举办单位
深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
举办城市
北京、上海
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场部经理、营销部门经理等。
课程背景
无论是研发、生产、贸易那种类型的公司，任何管理的核心都是围绕如何在产品的交换（销售）上得到更多的附加值，企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定，产品管理是所有企业管理中的核心，离开了他，其他的管理只能是空中楼阁。
产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程。因此，产品经理的能力往往决定了该产品线、产品的竞争能力和盈利能力。产品经理经常在考虑：
为什么在同样的一个行业中，有的企业收获颇丰，有的企业却只能略有盈余；
为什么同样的产品，有的人功成名就，有的人功败垂成：总是比别人棋差一着；如何获得、识别杂乱的市场信息，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？
产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的，如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，如何优化产品结构？企业该生产那些产品，不该上那些产品？
如何快速的推出新产品并减少研发的浪费？如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系？
为什么在管理上：有的产品经理日夜操劳却做多错多，有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效；
工作中有70％的时间和精力用在协调上，却收效甚微；
成功的产品经理应该具备什么样的知识、能力，如何进行自我提高；产品经理应该将精力和时间放在什么关键性的问题上；如何推动与产品相关子流程的快速执行和有效衔接，以此实现产品全流程的高效管理；如何在有限的权利范围内高效的协调不同部门，让你的想法能够得到贯彻实施；如何管理你的时间、团队、产品，让效率最大化。
课程特色
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。
培训收益
课程在对产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实产品的生命周期为轴线，从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个产品管理的全流程；在这条轴线上又贯穿产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。
了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；
围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系；
掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具；
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率；
掌握产品管理的组织结构和团队角色；
掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；
学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；
如何以非人力资源方式管理团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率；
运用波特5力等分析方法进行产品规划，提高产品的竞争力，为老产品焕发新春；
产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化。
培训课时
14小时
讲师介绍
张怡林：资深顾问
17年IT行业实战经验，服务过家电、通信、金融电子化、安全等行业；从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。
90年代初期任香港友利电公司的产品开发部负责人，带领技术团队与英国BABT公司合作开发了国内第一代无绳电话产品，产品在英国和大陆建立了广泛的市场；在赛格电脑公司任副总经理期间组织了中国第一代网络版计费系统的开发工作，获得广东省科技进步奖，协助信息产业部制定相应的国家标准，同时与美国的PairGain公司建立长期合作伙伴关系，将HDSL产品在大陆进行大面积的推广工作。
90年代中期进入金融电子化和信息安全行业，分别担任过华印公司、南开戈德智能识别公司、亿阳安全事业部、新利新系统集成公司的总经理，在此期间率领团队开发、销售了大量的金融电子化软/硬件产品、信息安全产品和智能识别软硬件产品，其中典型项目有：商业银行信贷管理系统在国内的市场占有率排名第一、金融区域网建设国内销售量排名第二、支付密码系统市场份额国内第三、组织了跨5个部委的财税关库行横向联网的大型项目开发实施、组织的防火墙/VPN产品在国内技术及市场上处于领先地位等工作。
课程大纲
1 产品管理框架
1.1 案例分析：产品管理在企业中的作用
1.2 产品经理的历史由来与发展
1.3 进行有效产品管理的要求
1.3.1 企业文化
1.3.2 组织流程
1.3.3 市场能力
1.4 进行有效产品管理的组织形式概述
1.4.1 案例分析：通用公司产品管理组织的不断优化
1.4.2 职能型
1.4.3 项目型
1.4.4 矩阵型
1.5 产品管理的流程概述
1.5.1 案例研讨：业界常见的问题
1.5.2 产品研发管理的十二个活动
1.5.3 产品管理流程框架
1.5.3.1 需求管理
1.5.3.2 市场管理
1.5.3.3 产品开发管理
2 产品经理角色与定位
2.1 “产品经理”体制成功的若干关键要素
2.2 产品经理定义
2.2.1 产品经理的组织形式
2.2.2 产品经理与项目经理的区别
2.2.3 产品经理的优缺点
2.3 产品经理的几种类型及适用
2.3.1 品牌类产品经理
2.3.2 研发类产品经理
2.3.3 全流程的产品经理概念
2.4 全流程的产品经理定位
2.4.1 从产品战略、计划管理角度定位
2.4.2 从产品管理流程角度定位
2.5 讨论：如何推行适合公司和产品特征的产品经理体制
2.5.1 案例参考：K公司的产品经理职责范围
2.6 产品经理的KPI考核
3 产品经理的培养
3.1 产品经理的整体素质模型
3.1.1 知识与技能
3.1.2 团队能力：社会角色、价值观
3.1.3 经验
3.1.4 品质
3.2 成功的产品经理主要特征
3.2.1 思维角度
3.2.2 时间管理
3.2.3 风格适应
3.2.4 市场感知
3.3 公司培养
3.3.1 营造环境
3.3.2 产品经理的选拔
3.3.3 产品经理的具体培养方法
3.3.3.1 知识能力培养
3.3.3.2 授权的过程
3.3.3.3 行动中的辅导
3.3.3.4 及时的回顾
3.3.4 “产品经理”关键职位发展的不同阶段
3.4 自我修炼
4 产品管理的核心：从市场需求出发
4.1 新产品的诞生的主要方法
4.1.1 产品线的加宽与加长
4.1.2 让老产品焕发青春
4.1.3 从市场需求出发
4.2 案例分析：案例分析：IBM市场之路
4.3 需求管理框架
4.4 需求管理的难点与解决
4.4.1 难点一：隐性流程
4.4.1.1 解决方案：需求采集平台
4.4.2 难点二：迭代流程
4.4.2.1 解决方案：需求知识平台
4.4.3 难点三：多进程并发流程
4.4.3.1 解决方案：需求应用平台
4.4.4 难点四：辅助、监督流程
4.4.4.1 解决方案：需求状态管理
4.5 需求管理阶段流程
4.6 需求管理各个阶段工作的方法与工具
4.6.1 案例分析：T公司产品
4.6.1.1 如何分析用户需求后面的需要和欲望
4.6.1.2 如何得到产品功能权重
4.6.1.3 如何识别产品的卖点
4.7 需求管理的交付
4.7.1 市场评估报告
4.7.2 创意、产品候选概念
4.7.3 6类需求分析报告
4.8 演练：如何结合公司及产品情况做好需求管理工作
5 产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
5.1 案例分析：W公司市场管理差距分析及变革实践
5.2 市场管理框架
5.3 市场管理阶段流程
5.4 市场管理各个阶段工作的方法与工具
5.4.1 T公司案例分析
5.4.1.1 环境分析
5.4.1.1.1 宏观环境
5.4.1.1.2 以价值观念分析用户环境
5.4.1.1.3 用波特五力分析竞争环境
5.4.1.1.4 分析输出：市场吸引力
5.4.1.2 公司能力分析
5.4.1.2.1 公司市场获得能力
5.4.1.2.2 公司技术能力
5.4.1.2.3 分析输出：公司获得能力
5.4.1.3 SWOT分析
5.4.1.3.1 针对公司的SWOT分析
5.4.1.3.2 针对竞争者的SWOT分析
5.4.1.4 综合分析
5.4.1.4.1 市场地图
5.4.1.4.2 用波特五力的战略联盟分析
5.4.1.4.3 项目优先度分析
5.4.1.4.4 分析输出
5.4.1.4.4.1 初始业务计划
5.5 市场管理的交付
5.5.1 产品路标规划
5.5.2 业务计划
5.6 案例分析： B公司的SWOT分析
5.7 演练：结合公司产品的SWOT分析输出
6 高效的产品研发管理流程（正确的做事情）
6.1.1 案例分析：E公司的产品研发管理
6.1.2 产品研发管理框架
6.1.3 产品研发管理阶段流程
6.1.4 产品研发管理要点
6.1.4.1 产品开发的结构化流程
6.1.4.2 业务决策评审点
6.1.4.3 三级计划制定
6.1.4.4 产品平台管理
6.1.4.5 产品的财经与成本管理
6.1.4.6 产品上市管理
7 如何实现产品管理子流程的无缝对接
7.1 从需求到市场管理
7.2 从需求到产品管理
7.3 产品规划与开发管理
8 如何根据实际情况灵活管理产品
8.1 灵活管理产品的4个视角
8.2 根据产品特性的流程实践
8.2.1 需求的生命周期阶段
8.2.2 产品的生命周期阶段
8.2.3 新产品的种类
8.3 根据环境阶段的流程实践
8.3.1 按照市场环境
8.3.2 按照公司环境
9 内部团队管理
9.1 团队成员的组建与释放
9.2 如何解决人力资源紧张的问题
9.2.1 时间安排
9.2.2 人力资源
9.3 如何有节奏的管理团队的工作热情
9.3.1 根据产品生命周期的节奏管理
9.3.2 根据产品路标的节奏管理
9.3.3 根据团队的阶段风格调整
9.3.4 根据员工个性化的情景模式管理
9.3.4.1 激励要素
9.3.4.2 对员工个性进行编、解码
9.3.4.3 诊断箱
9.3.4.4 风格调整
9.3.4.5 相互关联
9.4 进行有效沟通的技巧
10 协调不同的部门
10.1 案例分析：无法执行的措施
10.2 寻找问题的核心
10.2.1 从价值链正确看待部门墙
10.2.2 产生问题的几个关键因素
10.3 如何推倒部门墙
10.3.1 如何用非行政手段加强执行力
10.3.2 以KPI考核来促进价值传递
10.3.2.1 收集数据
10.3.2.2 设计绩效模型
10.3.2.3 兼顾软硬指标
10.3.2.4 区别不同产品
11 与外界的互动
11.1 融合价值链
11.1.1 供应商
11.1.2 销售管道
11.1.3 竞争者
11.2 建立无形的门槛
12 如何得到上级的有力支持
12.1 应该拟定的报告
12.2 与上级领导沟通的技巧
时间安排
2006年8月26-27日，北京
2006年9月23-24日，上海
报名联系
咨询电话：0755-26528354，13751019944
联系人：李亚
传真：0755-26528348
Email：liya@higet.com.cn
费用：3200元/人（含资料、中餐、证书）
