研发项目管理
主办单位:汉捷研发管理咨询有限公司
举办时间：2007年12月1-2日（上海）
课程背景
21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，
如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本
；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求
。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再
是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的
各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及
风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程特色
以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，而不是分别讲述时间如何管理、成本如何管理、质量如何管理
系统化的课程内容：研发项目全过程，质量管理、风险管理、项目估计等
简单适用的管理工具与方法，回绝复杂费解的理论
课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练，有助于学员理解
丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
讲师11年产品开发、技术管理、人员管理的实践经验
讲师在业界优秀企业（IBM、华为等）工作时的切身实践体会
课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计，避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍
培训收益
解决问题：
产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？
大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是
客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
……
总体收益：
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
具体收益：
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
讲师资历
刘 铭：汉捷董事，资深顾问，高级讲师，清华大学MBA
专业背景：长期从事信息系统和产品开发项目的开发与管理工作，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部经理等职
位，积累了丰富的技术和管理经验。五年的IBM工作经历，4年华为智能网业务开发管理经验，具有非常丰富的产品开发流程和项目管理专业知
识及实践经验。对产品开发流程及其管理方法具有深刻体会，并成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、
投资过千万的开发项目。对产品开发流程、项目管理、项目估算、产品测试管理、质量保证的工具和方法有深入研究。
咨询背景：作为咨询项目经理负责了多家高科技企业的研发体系建设，取得了良好的效果。
山特电子（深圳）有限公司：集成产品开发流程辅导与推行、研发绩效管理、项目管理、SW/SE-CMMI L3咨询，共四期
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：集成产品开发流程、研发项目管理、研发人员素质模型、技术管理及产品平台建设，共
两期
西安爱邦电气有限公司：产品开发流程、市场管理及产品规划、研发绩效管理、研发人员薪酬激励机制
上海格尔软件股份有限公司：IPD-CMMI 三级+四级咨询与评估
浙江新杰克缝纫机有限公司：IPD流程、市场管理、研发人力资源、研发组织结构
百富计算机技术（深圳）有限公司：IPD流程、研发绩效管理、知识库建设
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、产品质量管理、产品测试管理等公开课；为青岛海信（家电）、美的电器（家电）、清华
同方威视（机电）、东软飞利浦（医疗电子）、东软集团（软件）、山特电子（电子电器）、比亚迪（液晶、汽车）、西门子威迪欧（汽车软
件）、步步高视听电子（消费电子）、步步高通信（通信产品）、四方继保（电子电力）、宇龙通信（手机）、四方车辆（机车装备）、华大
智宝（IC、软件）、中国电子集团成都电子29所（电子、软件）、中集集团新会研发中心（机械）、上海格尔软件（金融软件）、天源迪科（
电信软件）、欧普照明（灯具）、普析通用（分析仪器）等多家企业进行过集成产品开发管理、研发项目管理、产品测试管理等方面的内训课
程。
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化
人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
课程大纲
1. 开场白（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问
题
什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
界定项目课程内容，明确课程目标
2. 项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
什么是项目
项目的特征
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
三个三角形，9个纬度
学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
案例分析：H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证国际电信日产品能够上线运营？
目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
研发项目管理全过程要做好哪些工作
产品开发过程中的主要项目管理活动
研发项目管理面临的重大挑战
研发项目成功和失败的主要因素
学员研讨：什么是研发项目成功
目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。
3. 产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
4. 研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌
握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
选择合适的产品开发流程
裁剪组织级的产品开发流程
建立项目团队
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
学员练习——识别关键路径
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
举例：产品开发计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论：控制图
控制手段：
里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据：定量项目控制
变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例：经验教训总结
案例分析——项目总结报告
5. 研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保
证
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
6. 研发项目估计（2小时）
本章节学习目标：建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法，为制定客观合理的项目计划提供科学工具
估计的意义：为什么要进行估计？
有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
估计对象：对什么进行估计？
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点：何时进行估计？
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
目的：练习估计方法，掌握估计方法的过程及核心问题
案例分析——两个命运截然不同的项目经理
目的：让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果，掌握产品开发中估计收敛的特点
7. 项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程
中遇到问题时“急病乱投医”。
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
8. 研发质量管理（1.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍
什么是产品质量
缺陷、失效、Bug及其关系
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
缺陷记录日志及其使用
产品质量与过程质量
质量活动介绍
Fagan检查法、走读与检视
代码复查表
技术评审
测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
其他质量保证方法
时间安排
2007年12月1-2日，上海
报名联系
咨询电话：0755-26528355
联系人：胡海燕
传真：0755-26528348
Email：huhaiyan@higet.com.cn
费用：3200元/人（含资料、中餐、证书）
报名方式：请在培训之前五个工作日内将报名表回传或Email至汉捷咨询，本地客户可培训当天现场交费，外地客户请提前转账。
转账信息：
户 名： 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
开 户 行： 中国银行深圳分行蛇口支行
帐 号： 811106996908091001
报 名 表
公司名称
公司总人数 公司研发人数
姓名 部门 职务 联系电话
敬请关注
——汉捷咨询近期公开课安排：
《产品数据管理PDM》高级实务培训
时间—2007年11月16－17日，地点—深圳，讲师—李仪
《研发绩效管理》高级实务培训
时间—2007年11月16－17日，地点—深圳，讲师—胡红卫
《集成产品开发IPD》高级实务培训
时间--2007年11月23--24日，地点—北京，讲师—胡红卫
《卓越的产品管理》高级实务培训
时间--2007年11月23--24日，地点—上海，讲师—卢刚
《从技术走向管理》实战班
时间--2007年11月23--24日，地点—深圳，讲师—张斌
汉捷部分培训客户
通信类企业：康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、TCL移动通信、星网锐捷、江苏富士通、鑫诺通讯、京信通信、伟创力、同洲电子、广
东普泰、TCL网络、冠日通讯、飞通光电、东进通讯、PBI国际、索贝数码、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、先创电子、清华华环、威盛
通信、高阳圣思园、亿阳集团、中国网通集团研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、大显
通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、四创电子、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子 、
迪威视讯、公达数码、海天天线、宇阳科技等
计算机行业：联想集团、TCL电脑、朗科科技、记忆科技、研祥智能、升腾资讯、普瑞尔电子、方正科技、实达电脑、长城电脑、穗彩科技、冠
捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集
团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等
家电行业：海尔集团、康佳集团、格力电器、美的制冷、美的生活电器、TCL王牌、海信集团、长虹电器、彩虹集团、三花集团、步步高、万家
乐电器、苏泊尔、达实智能、卓力电器、澳柯玛、夏新电子、厦华电子、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、华阳多媒体、侨兴集团、广电运通
、诺亚舟、松日集团、亿龙集团、奥克斯空调、北京人民电器厂、麦特电子、久华信等
电子行业：爱邦电气、信利集团、威海北洋电气、美欧电子、豪恩科技、华映光电、捷顺机电、科松电子、南太集团、忆声电子、广东威特、
镭目科技、信华精机、航盛电子、南京夏普、清华同方威视等
软件类行业：用友软件、金蝶软件、亚信科技、科银京成、福瑞博得、格尔软件、东软软件、神州数码软件集团、广州新太、金证科技、海格
通信、中国工商银行软件开发中心、卓望科技、黎明网络、新粤交通投资、中太数据、奥尊信息、北大青鸟、科皓信息、珠海远光软件、创我
科技、厦门巨龙软件、上海宝信软件、大丰科技、润汇科技、华友世纪、今朝科技、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技
术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、复旦金仕达、科银京成、神思电子等
电源电池行业：山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、雄韬电源、皇源电子、伊博电源、核达中远通、斯比泰、珠海金电电源、泰坦科技、华
德电子、福建科华、信瑞电子、湖南瑞翔等
电力系统行业：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、上海海得、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技等
医疗器械行业：迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦精密等
医药企业：太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、石药集团等
汽车行业：南车集团、北汽福田汽车、一汽轿车、黄海汽车、柳州五菱等
重工设备行业：徐工集团、中联重工等
运营商：北京移动、中国互联网络信息中心等
电信增值业务提供商：网易、华友世纪、华动飞天、淘宝网、263网络通信等
集成电路行业：士兰微电子、华大电子、国微电子、天马微电子等
集装箱行业：中集集团等
化工行业：金发科技、天冠集团等
造纸行业：金东纸业等
汽车电子行业：元征科技等
称重设备行业：梅特勒－托利多等
工业缝纫机行业：杰克缝纫机、兴大豪等
灯具行业：亚明、海洋王、镭士照明等
其他行业：中粮集团、河南新郑卷烟集团、劲酒、金丝猴集团、好孩子集团等
