研发多项目管理高级实务
【时间地点】深圳 上海 北京
【时间地点】2012年7月23-24北京 2012年7月26-27上海 2012年7月30-31深圳 2012年10月30-31北京 2012年10月26-27深圳
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【报名咨询】开课前十五天报名可享受优惠政策，三人以下报名九折做惠，三人以上报名8。5折优惠。 咨询电话：010-57215680 13683686366 康老师
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
【课程背景】
如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：
●有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？
●多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？
●多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
●作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？
●多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
●如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
●作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
●我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。
【培训收益】
●了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
●掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
●掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
●掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
●掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
●清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
●掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
【课程内容】
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1.项目管理的历史
2.单研发项目管理面临的问题与挑战
3.四个基本概念：
●Project
●Project Portfolio
●Product
●Multiple Project
4.高效多项目管理的八个重点
●决策机制
●组织支撑
●产品规划
●技术管理
●平台规划
●资源计划
●管道管理
●组合报告
5.高效多项目管理的四个基本支撑
●项目计划
●项目控制
●度量分析
●冲突处理机制
6.演练与问题讨论
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1.决策之中心
●研发战略确定
●研发战略核心4目的
●研发战略定义的责任主体
●样例讲解：某公司研发战略定义
●研发平台战略
●产品线开发战略定义
●案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2.决策之责任主体
●业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
●决策团队成员组成
●决策团队成员的责任划分
3.决策之时机
●设置业务决策点的必要性分析
●案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4.决策之依据
●为什么需要《业务计划书》
●如何提炼和汇总《业务计划书》
●案例讲解：某IT产品业务计划书样例
5.决策之流程
●会前、会中（30+10+5分钟）、会后
6.决策之标准
7.决策之执行与跟踪
8.多项目管理八重点之：组织支撑
●高层决策团队：PAC、IRB
●规划策划团队：PMT、组成、职责
●开发实现团队：PDT、组成、职责
●监控协调：PMO、组成、职责
●维护管理团队：LMT、组成、职责
●团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1.多项目管理八重点之：技术管理
●预研、技术开发、产品开发的区分
●技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
●计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
●测评重点不同
●团队管理模式有区别
●技术开发与产品规划、产品开发的关系
2.多项目管理八重点之：平台管理
●共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
●平台开发团队组成、职责定义
●案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
●案例讲解：业务某公司平台规划展现
●模板讲解：业务平台开发项目任务书内容
●技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
●技术路标与产品路标的关联定义
●技术平台的迁移与升级计划
●技术平台与产品的交付与测试配合
●模板讲解：技术平台的决策分析报告
●案例分析：某网络设备公司的平台介绍
●案例分析：某食品产品的平台介绍
3.多项目管理八重点之：产品规划
●支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）
●路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）
●产品路标规划过程解析
●产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
●产品战略与路标规划决策评审
●决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
●决策标准（评审关键要素）
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1.多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
●研发资源管理的三层级
●资源历史使用状态展现
●资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
●中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
●研发资源管理的重点（人员、关键设备）
●2个基础工作：
●员工任职资格体系构建
●员工技能数据信息库
●单项目中长期资源计划制定
●研发各个职能部门中长期资源计划制定
●资源管道载量分析与调整
●管道载量线
●项目整体进度表
●项目中长资源计划
●部门中长资源计划
●案例讲解：某公司的管道载量分析报告
●资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2.多项目管理八重点之：组合报告
●多项目管理常用监控手段
●项目状态转移图
●组织能力基线控制图
●进度监控一览表
●资源管道动态载量图
●跨项目变更管理
●跨项目需求分解与分配跟踪
●技术评审实现技术协同
●多项目组合报告
●案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1.项目计划
●WBS、OBS
●计划分层
●里程碑计划
●项目执行计划
●个人任务
●情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2.度量分析
●度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
●常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
●度量管理过程
●度量流程、涉及角色介绍
●过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
●过程资产库（PAL）
●度量分析工具
●Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3.冲突处理机制
4.项目控制
●风险管理
●需求跟踪
●双重汇报机制（PM、QA）
●工作日志
●项目度量数据自动刷新
●配置管理的三权分立
●项目审计
七、总结
【讲师介绍】
Don：INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员,十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目.曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为：BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：华大电子\超图软件\上海格尔\网易\重庆奥普泰\佳讯飞鸿\广联达软件\京信通信\华胜天成\信利半导体\研发管理培训经验：
【报名电话】
1．培训费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、茶点）
2．报名电话：010-57215680 值班手机:13683686366 康老师 15300088680 周老师
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