战略性思考与规划
培训时间：12小时
对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。
一个公司的战略决定这个公司今后以什么样的方式开展业务，它们确定在未来几年中公司必须建立和保持的目标市场地位和竞争优势。
为什么定好战略一定得由企业内部自己思考产生？如果战略性思考是有流程的话，那么战略性思考的流程是怎样的？
【课程收获】
作为学员，参加这个培训后将：
认识到常见的战略误区和陷阱
明晰了战略与愿景、运营的关系
了解战略性思考流程及步骤
深入了解战略制定及业务战略制定的过程和方法
获得实用的战略分析工具和表格
■ 作为企业，将该课程引入培训后，能够：
在企业内部统一思想和认识，尤其是战略制定和业务战略制定过程及方法
在企业内部建立战略性思考流程
【适用对象】
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、企划总监、财务总监、业务部门负责人
【讲师介绍】
周凌峰 世捷咨询 总经理，公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师
擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《基业长青——接班人计划》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。
咨询项目实践：浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…...
部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的集团、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安集团、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、宝安集团、广州地铁…
授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
在专业杂志公开发表的文章有：
《董事会的四种类型》 世捷09年NO1季度
《企业究竟需要何种类型的顾问？》 世捷09年NO1季度
《认识四类公司，把握自己命运》 世捷09年NO1季度
《董事应该具有的价值观和个人素质》 世捷08年NO3季度
《确立董事会治理结构的价值》 世捷08年NO3季度
《集团管控、公司治理专刊》 世捷08年专刊
《信息的暗房》点评 21世纪商业评论
《关于集团管控的几个常见问题》 世捷08年NO3季度
《让董事会成为企业战略决策的“主人”》 世捷07年NO.3季刊
《剖析虚拟股票期权激励模式》 世捷07年NO.3季刊
《董事会应怎样“拷问”公司战略》 世捷07年NO.3季刊
《从美国军事转型联想到民营企业转型》 世捷07年NO.2季刊
《营销组织结构设计》 世捷07年NO.2季刊
《如何发挥集团公司董事会决策功能》 世捷07年NO.1季刊
《浅谈股权激励》 世捷07年NO.1季刊
《董事会绩效评估》 世捷07年NO.1季刊
《如何基于流程，构建面向客户的组织》 世捷06年NO.4季刊
《集团总部功能该如何定位》2006年《销售与管理》第11期
《绩效考核八大误区剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》2002年4月《计算机世界》
《在不加薪的时候如何处理绩效评估》2006年5月《管理@人》
《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》2004年《中国新时代》
《坚守一种产品比多元化更危险》2004年《中国新时代》
【课程提纲】
单元一、常见战略致命错误
1. 探索式的“隐形战略”
2. 隔离发展战略
3. 完全委托外部力量拟定战略
4. 没有训练业务经理成为战略思考者
5. 规划过程陷入分析数字的陷阱中
6. 没有意义的使命愿景
7. 没有危机，就没有战略
8. 机会导向型战略
9. 没有确认关键议题
10. 不了解“流程”跟“内容”的差异
单元二、愿景、战略、驱动力
1. 愿景与战略的关系
2. 成功与失败愿景的差异
3. 战略与运营的关系
4. 什么是战略？什么是战略性思考？
5. 什么使得战略得以运作？
6. 10大战略区域
7. 关键战略问题
8. 战略的基本概念
单元三、战略性思考的流程
1. 第1步：简介与概论
2. 第2步：找出特征
3. 第3步：设定战略性目标
4. 第4步：战略部署的桥梁
5. 结束循环
6. 第5步：关键性议题会议
7. 第6步：检讨或重新检视会议
单元四、战略性产品创新
1. 缺乏战略性产品创新
2. 扼杀战略性产品创新的致命错误
3. 创新产品
4. 战略性产品创新流程
5. 创造的步骤
6. 评估步骤
7. 落实新产品的步骤
单元五、战略计划制定
1. 战略、战略计划和成功的潜能
2. 战略计划制定及其在战略管理中的如何整合
3. 战略计划制定的过程及其产生的文件
1) 战略计划结果的战略文件
2) 战略文件汇总
4. 战略计划制定的过程
1） 战略计划制定系统化的必要性
2） 战略计划制定过程概述
3） 制定过程中各个步骤的简要说明
5. 战略项目策划和战略分析
1） 为什么将战略计划看做是一个项目
2） 项目策划内容、范围、目标和边界条件
6. 战略分析
1） 战略计划制定之前先做战略分析的必要性
2） 战略分析的内容和结论
3） 战略分析的方法及运用
4） 战略分析过程
单元六、战略制定
1. 确定战略业务
A. 什么是三维结构的战略业务
B. 战略业务范围和战略业务单位的分配根据
C. 如何界定战略业务
2. 如何用竞争强度模式评估相关市场
3. 如何用投资组合的方法决定战略目标
A. 投资组合方法的基础
B. 市场增长——市场份额投资组合
C. 行业吸引力——竞争优势投资组合
D. 投资组合分析和制定过程
4. 公司战略制定过程
A. 描述现行战略并预测相关评估的发展趋势
B. 评估现行的战略并决定计划中的战略
单元七、制定业务战略
1. 一般业务战略
1、 一般业务战略的基本思路是怎样的？
2、 如何确定你的价格战略
3、 如何确定你的差异化战略
2. 如何在市场层面明确业务战略
1、 如何确定与价格战略相应的市场策略
2、 如何确定与差异化战略相应的市场策略
3. 如何在资源层面上明确业务战略
1、 认识资源
2、 有价值的资源
4. 业务战略制定过程
1、 如何对现行业务战略的评估
2、 如何决定和评估未来一般业务战略和目标行业细分的选择
3、 决定和评估未来竞争优势的选择
单元八、制定战略实施方法以及评估和核准战略
1. 确定实施方法
2. 对战略和战略实施方法的最后评估
3. 战略文件的形成和核准
单元九、讨论/互动及自检式总结
1. 讨论与互动：（视情况分组讨论）
自检式总结
