简介: 2006年7月19-20日
2006年8月15-16日
课程背景：
不能执行的理论是可疑的理论。HR领域尤其如此。从现实的角度，由于人力资源管理的理论在企业实践的土壤并不广泛，使得不少HR从业者苦于无从核实理论、积累经验；同时囿于企业的不同发展阶段，他人的理论和经验如何灵活地运用于自己的工作也是个难题。这些必将导致HR从业者理论与实践的脱节。
作为企业的核心部门，在绩效推进过程中，HR部门不仅仅是策划者、执行者、协调者，也是矛盾的聚焦点和过错的承担者。而大量的统计数字表明，绩效的成功率远远低于人们的期望值。那么原因是什么呢？HR部门如何得到来自各方面的支持，尤其是决策层的支持？HR部门如何做有效的绩效制度和流程的设计？如何在推进和考核的不同环节尽到自己的协调、辅导的责任呢？
总结HR领域的实战经验，把绩效实务的精髓，从可操作、有实效的角度重新加以诠释，帮助HR从业者获得操作层面的具体指导和经验，不断提升个人和企业的核心HR能力。这就是2006HR实战课堂的宗旨。
二、课程特点
·细致，不论是战略还是技术，均具体到操作的层面
·全面，计划、执行、评估、改进，绩效实施的各环节均有针对性的课题
·实战，只讲真正适合于操作的，不实用的东西坚决不讲
·方便，只定位不定人，集中购买，轮流上课，不耽误工作
参加对象: HR领域上至决策，下至执行，不同层级均有适合内容
时间: 2006年07月19-20日
地点: 清华大学
精彩授教: 常桂花女士 心理学硕士，清华紫光管理培训中心人力资源首席讲师，曾任朗讯通讯、和记黄埔等著名跨国公司人力资源总监。丰富的一线实战经验和扎实的理论功底使其在咨询培训领域别具风格。其倡导的观念国际化，作业本土化主张得到业界的一致公认。现为专职人力资源顾问。熟悉企业运作的战略和策略流程，长于运用量化分析工具查找问题，并且能运用国际人力资源管理先进的管理理念，对照标杆，结合本土人事管理的国情和企业特色，提出具备较强贯彻执行力的解决方案。已为通信、IT、医药、能源、金融等行业数十家企业进行过咨询培训，深受客户好评。曾服务的部分客户名单如下：中国海洋石油集团、联想集团、中国港务工程集团、顺驰集团、科宝集团、鑫方盛集团、雪佛龙中国、华胜医药公司、太平人寿公司、北京联合网维公司等。
鉴博先生 北京大学MBA，高级管理咨询顾问，曾任国务院发展研究中心研究员、华点通高级咨询顾问、清华紫光高级管理咨询顾问。有近十年企业人力资源咨询经验，主要研究领域为战略管理、人力资源战略、绩效实施。
何斌先生人力资源管理专家，曾任西门子人力资源高阶，新华信管理咨询公司教育培训中心总监。现从事企业人力资源管理研究工作。担任中国教育电视台《职场》栏目长期合作嘉宾、职场专家；北京大学经济学院客座教授；中科院研究生院管理学院MBA特聘教授；《劳动报》HR诊断室专栏长期撰稿人。何斌先生作为专业培训师具有近千小时的培训经验，获得劳动部职业培训师认证。何斌先生的培训以务实风格见长，运用十多年来在不同企业的管理经验，授课风趣幽默，实用性强。
课程内容: 绩效：战略的执行者时间：7月19日
定位：决策层、管理层
讲师：资深绩效咨询顾问 鉴博先生绩效是实现决策层战略的一种手段。绩效推进的过程是个博弈的过程，是老板与中层干部、员工的博弈，也是企业利益与部门利益、个人利益的博弈。如何在博弈中占尽先机，讲师推荐的一些工具和方法可资借鉴。
一、关于绩效管理
1.绩效管理在企业经营管理中的定位
2.文化、传统如何影响不同企业的绩效管理？
3.绩效管理是什么？
4.绩效管理不是什么？
二、绩效管理与企业战略、与企业业务流程、与企业组织设置之间的关系
1.企业思考的基本过程和路径
1)经营层次
2)管理层次
3)治理层次
2.战略性绩效管理的具体实施手段和工具－平衡积分法（当前“时髦“的绩效管理工具）。
3.绩效管理与企业所处行业的适应与匹配
4.绩效管理与企业具体业务形态的适应与匹配
5.绩效管理与企业“权力”分布的适应与匹配
6.绩效管理中的关键名词：KOA，KPI
三、绩效管理的基本过程
四、 案例：“某电信增值运营/服务商战略性绩效管理及薪酬方案的设计及实施工具”
如何设计合理的绩效目标时间：7月20日
定位：管理层、执行层
讲师：资深HR专家 常桂花女士绩效目标的合理设计是绩效成功的首要因素，如何把管理层的决策根据企业的业务特点、文化、管理目标作科学的分解，最终达到易于理解、能够接受、便于操作、真实有效的目标将是这个课题的核心。
课程大纲：
一、企业绩效管理的现状（学员讨论）
1.圣杯还是鸡肋
2.定性还是定量
3.激励作用还是成本控制
4.指挥棒还是鞭挞棒
5.结论：想说爱你不容易
二、绩效管理的含义及意义
1.绩效考核、绩效评估、绩效工资、绩效管理的异同
2.绩效管理仅是组织管理的工具之一
3.绩效管理的历史演进
4.实行绩效管理需要有完备的条件（案例分析）
三、绩效目标的分类、设立流程
1.绩效管理的流程分解
2.绩效目标的设立是首要工作
3.绩效目标的层次分类
4.绩效目标由谁来制定（故事分享）
5.人力资源部在绩效目标制定中的作用
四、组织绩效目标的设计模式
1.组织的战略目标
2.组织的短、中、长期经营目标
3.组织的效益平衡
4.平衡记分卡的作用
5.案例剖析
五、部门绩效目标的控制因素
1、组织的价值流程
2、部门使命与职责
3、关键业绩指标（KPI）工具的应用
4、KPI使用中问题与对策
5、错误案例纠正
六、个人绩效目标的考核方法
1.岗位职责的静态规范
2.个人目标的动态变化
3.员工的认可与承诺是绩效贯彻的关键
4.成功经验分享
七、绩效目标设计中的重难点分析（学员讨论）
1.目标体系的数量和标准多少合宜
2.绩效目标看中结果还是过程
3.对非经济指标是加分激励还是减分惩罚合适
4.一些统计工具如何使用
5.绩效目标设立中的员工利益
6.目前流行的管理工具比较
八、绩效目标的推进责任
1.组织高层的意愿为首要条件
2.员工的关注和认可是必要条件
3.部门负责人对业务目标负直接责任
4.人力资源对目标系统的推荐负培训责任
5.绩效目标的可执行度是体系成功的考核要素
九、建立符合公司特点的绩效管理系统
1.绩效管理是一个需要持续的大系统
2.绩效目标需要随组织的生态环境的变化而变化
3.盲目仿效是绩效管理的大敌
4.审核检查你的体系（作业修改）
绩效管理工具的有效应用时间：8月15日
定位：决策层、管理层
讲师：绩效管理专家 何斌先生绩效工具有些是运用在管理过程中的，有些是运用在考核过程中的。不论哪种工具都有它的使用条件和范围，工具不是全能的，它的局限性将影响到操作效果。全面了解各类绩效工具，有助于企业根据自己的实际情况选用合适的工具。
课程大纲：
第一章 绩效管理流程和各部门的分工
1、绩效考核与绩效管理
2、业绩管理的流程
3、绩效管理系统中HR与LM的分工
第二章 绩效评估的方法
1、目标管理法（MBO）
① 什么是目标管理
② 目标的来源
③ 目标的评估（设立原则）
④ 目标的达成
⑤ 目标管理的优缺点及作为绩效考核工具的注意事项
2、平衡计分卡（BSC）
① 平衡计分卡的来源
② 平衡计分卡都平衡什么
③ 平衡计分卡的指标体系
④ 平衡计分卡的应用条件
⑤ 企业如何导入平衡计分卡
3、其他方法评估方法
③ 关键事件法
④ 尺度评价法
⑤ 排序法
⑥ 配对比较法
⑦ 硬性分布法
⑧ 行为锚定评价法
⑨ 360度评估法/180度评估法
4、指标的两大确定方法
① 行业对比法
② 理事数据延伸法
5、指标的五大衡量标准
第三章 绩效评估工具的组合应用
1、单一评估工具的不足
2、运用多种工具规避考核中的不公正
3、以绩效辅导促进绩效达成
绩效推进中的沟通与辅导时间：8月16日
定位：管理层、执行层
讲师：资深HR专家 常桂花女士沟通是绩效在推广过程中非常重要的环节，决定了绩效推广的深度和广度，做好这项工作将降低绩效实施的难度，得到公司上下的配合。辅导将随时纠正执行中的偏差，对保持绩效操作的准确度和及时性至关重要。
课程大纲：
一、绩效体系的理解
1.绩效体系是公司的管理模式之一
2.各级管理者对绩效的推进负有责任
二、绩效管理的落地----员工的执行
1.绩效管理对于组织的意义重大
2.绩效管理的失败之一----忽视自下而上的员工目标
3.关注员工的需求与激励
4.人本管理中的心理学
三、绩效面谈贯穿于绩效管理的各个阶段
1.绩效面谈是一个典型的双向沟通
2.面谈技术在绩效管理环节中的体现
3.错误理解：面谈是秋后算账
4.案例分析：谁在为难直线经理？
5.掌握面谈沟通的技巧
四、绩效目标的上下达成
1.目标的自上而下的分界工作
2.目标自下而上的承诺与认可
3.绩效合同的签订
4.对照纠正：你们的绩效合同文本是咋样的？
五、绩效执行过程中的辅导
1.经理的角色之一----教练员
2.经理的角色之二----监督员
3.辅导的艺术
六、绩效实施阶段的反馈
1.如何向员工报成绩
2.如何向员工指错误
3.协商与命令的运用环境
七、绩效结果的总结
1.保存绩效纪录
2.员工评价与自我认知
3.360度考核的应用（学员讨论）
八、绩效任务的修订与改进
1.关注未来
2.练习：谈话中的FRS方法
九、绩效沟通面临的挑战与对策
1.个人权力的挑战与权威建立
2.员工的情绪责难与理性回应
3.绩效与报酬挂钩中的平衡与公正
4.研讨：绩效管理中的政治化问题
十、沟通与辅导技能是直线经理的基本功
1.“警察”到“园丁”角色的转换
2.人力资源部负有培养训练直线经理的义务
费用标准: 3600元/人（含报名费、学费、教材、午餐费等)
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