现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“中国企业人力资源管理实战特训班”。由著名教授、著名人力资源专家常桂花、甄源泰、张守春共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！
【时间地点】 2008年6月27-29日 北京
【参加对象】 大中型企、事业单位董事长、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者
【费 用】 ￥3800元/人 （含3天学费、教材费、会务费、午餐费、）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；
【会务组织】 森涛培训网（www.stpxw.com）．广州森涛培训咨询服务中心
【咨询电话】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
【课程全称】 《企业招聘、绩效考核、薪酬设计实战特训班》(多名讲师)
● 课程大纲
绩效考核与绩效管理 主讲：常桂花 （6月27日 ）
一、 绩效管理成为管理者的必修课程
1、创造高绩效是组织追求的“圣杯”
2、实施绩效管理是企业界的流行经营模式
3、学员讨论：绩效管理带给我们的是什么？
1)中国企业界对绩效管理的评价声音
2)如何理解科博公司的绩效管理推行的意义
二、绩效管理的历史方法
1、中国历史上“德能勤绩”的政绩考核
1) 政绩的官员考核
2) 商业中的人才考核
3) 分享：国资委目前对“中字号”企业的考核指标
2、西方现代组织中绩效考核的设计哲学
1) 泰勒的绩效薪酬方法
2) 二战时兴起的个人绩效预测工具—心理测评
3) 组织绩效的管理模式—全面质量管理
4) 团队绩效的管理模式—目标分解与管理
5) 组织的战略绩效—平衡记分卡工具
3、介绍：90年代后期，中国企业界的主要模式
1) 几种模式的应用
2) 建立自我特色的绩效体系
4、谈论：客户公司绩效管理的应用探索
1) 博科公司的特色
2) 博科公司的绩效管理体系特色
三、重新界定绩效管理的定义
1、绩效管理的含义
2、绩效考核、绩效评估、绩效管理的区别与联系
3、绩效管理的基本过程与步骤
四、各级经理应对对组织绩效管理的落实负全责
1、案例：年底奖金到底该怎么发？
2、经理人的主要责任—承担所在职能的分目标
1) 组织的战略需要贯彻
2) 经理层是公司战略执行的关键
3、经理人的主要工作—贯彻、监控、修订、改进团队绩效
4、经理人的主要方法—激励和督促下属高绩效完成工作任务
1) 管理者的角色与工作内容
从个人的高绩效到团队的高绩效
2) 故事：员工的高绩效从哪里来？
3) 绩效监控中的问题员工和员工问题
4) 问题员工的解决步骤
5) 案例：你能分辨员工的问题吗？
6) 解决员工的情绪态度问题
7) 辅导员工，提高工作能力
9）建立以结果为导向的绩效文化
五、绩效目标的分解技巧—从部门到个人的KPI分解
1、确定部门主要职责
2、梳理团队工作的主流程
3、确立岗位的主要工作任务
1) 核心岗位绩效的输入与输出流程
2) 核心岗位的投入与产出
3) 练习：如何分析你个人岗位的绩效结果
4、核定任务的完成标准
5、如何使用平衡记分卡的分解工具来确定绩效目标
1) 平衡记分卡介绍（配案例）
2) 组织如何使用—2大代表行业
3) 练习：应用此工具，确立你所在部门的绩效目标
6、难点讨论：绩效指标的定量与定性的合理性
六、绩效过程的督促技巧—员工的反馈与辅导
1、做好工作情况的书面记录
2、关注员工的绩效动态，给与及时的反馈
3、建立双方的伙伴关系
1) 探讨：我们的工作关系
2) “爱兵如子”的来由
七、绩效结果的评估技巧—1+1面谈
1、建立定期回顾的制度
1) 绩效管理的特征：正式的评估机制
2) 建立绩效评估的渠道和机制
3) 绩效回顾的常见问题分析
2、如何做1+1面谈
1) 案例：为什么他们沟不通？
2) 绩效面谈的九大步骤和流程
3) 演练：这样做1+1谈话
4) 把关注点放在下阶段的工作计划的达成上
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招聘与面试技术 主讲：甄源泰 （6月28日 ）
一、招聘为企业带来竞争优势
1、招聘如何为公司带来竞争优势；
2、招聘流程及可能的误区，
3、经理怎样控制招聘成本 ；
4、人力资源部和部门经理的职责，
5、为经理建立必要的招聘技能；
6、提供足够的人力资源能力
7、激发整体的人力资源活力
二、职位分析与职位评估
1、 工作分析的具体内容和方法；
2、 职位评估的内容，
3、 职位说明书的内容；
4、 工作说明书的注意点，
5、 职位说明书的衡量标准；
6、 职位说明书的写作步骤
三、雇员延聘的法律约束
1、 平等、公开、择优原则：
2、 劳动合同的签署修订
3、 雇佣纠纷的调解仲裁
4、 雇佣纠纷的司法诉讼
四、面试的流程及注意的事项
1、 求职申请表的重要性；
2、 行为表现和面试相结合，怎样区分“事实”和“谎言”；
3、 面试的目标和围度、怎样设定面试计划；
4、 面试前的准备工作。
五、面试的步骤及技巧
1、 面试开始的技巧；
2、 怎样问行为表现的问题，
3、 做完整的行为表现记录；
4、 掌握面试的速度，
5、 非语言性暗示；
6、 面试打分中可能出现的误区，关键职位合格者的心理测评；
7、 取证的目的及如何进行取证。
8、 考察范围之职业资质－－人事相宜
9、 考察范围之职业意识－－创造绩效
10、考察范围之职业道德－－适应市场
11、考察范围之职业体能－－胜任愉快
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3E薪酬体系设计 主讲：张守春（6月29日 ）
一、付薪哲学
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、 岗位测评的六个步骤是什么？
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定？
2、 企业的薪资水平如何市场化？ 3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、 年度调薪矩阵的设计；
8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
● 联系方式
【课程名称】 《企业招聘、绩效考核、薪酬设计实战特训班》(多名讲师)
【报名热线】 020-32676509、32676269
【联 系 人】 庞先生 郭小姐
