老板的4大管理困境及对策[2]

企业高层，基本都是从基层做起来的。我们从普通员工到基层管理者，从基层管理者到中层管理者，从中层管理者再到高层管理者，并不是每个角色都已经完全体验到了。虽然国内有人经常说“王侯将相，宁有种乎”，在国外则有成功大师经常讲“人的潜能无限”，但是社会组织的每个层次，都会有相应的要求和资质，人潜在的资源没有被开发并转化为外化能力时，一定要让某人超越现有的环境去胜任某个职位，组织要面临的失败机率和风险是非常大的。因此，一个企业不能轻易提拔人，不是每一个人都具备做王侯将相的充分条件，务必要形成合理的机制和体系。

其实，从很多企业现有条件来看，人才的情况都是不一样的。有的人可能长期在基层，操作能力非常强，因此他的视野更多关注基层的声音，在基层能够拉到很多的选票；有的人可能长期在中层，因此他更加关注职业化，关注上传下达和人际关系处理与沟通，当然也会有小部门的整体管理经验；有的人进入企业就是白领，资历背景条件都比较好，学习能力强，富有想象力和战略远见，然后在前辈的指导之下，迅速成长为企业高层，这类人可能对基层和中层的真实想法就不一定非常了解，甚至于具体的执行情况也一知半解；也还有人富有各层的经验，但其思考往往从经验出发，因此难以有创新动力和创造激情，以求稳定为宗旨。具体到某个企业的话，人才类型会更多。作为企业的高层，当然要了解企业里存在的各种各样的人才，然后才好谈领导和管理哪个更重要的问题。

企业高层，应该首先要有意识地做一个好的领导者，掌握领导科学，掌握领导艺术，树立领导威信。作为领导者，需要有宏观洞察力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。企业高层团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。企业高层一是要有胜任这个岗位的能力和资质，要有培养接班人计划，二是要德才兼备，以德为主，因为企业高层往往是优秀企业文化的基因和源头。企业高层的管理基本只限于整体布局和中层队伍的管理和指导，高层对于基层，主要是倾听他们的声音，将从整体上思考解决方案。中层管理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，对于中层的考核主要以业绩和管理说话。

我认为，企业高层，应该以领导为主，管理为辅。当然，在具体的组织运行管理当中，我们也会发现高层管理者沉迷于管理细节中的现象。譬如这几年经常有老板或企业高层过于关注大小事，全部事情都由自己来决定，结果是疲于奔命。很多老板和高层甚至认为，一旦走上经营管理这条路，想回头就难。实际上，经营企业完全不必这样忙碌，把所有压力全部挑到自己或少数几个人的肩上。中层和基层根本就不用承担责任，那么肯定会导致企业责任体系的溃败。

在古代，同样也存在领导与管理的问题。譬如从国演义介绍的情况来看，诸葛亮未出隆中，便知天下三分，其战略能力应该非常强，进四川时秋毫无犯，纪律非常严明。但他军中无论大小事，都要亲力亲为，过于重视细节。选拔人才过于强调“德才兼备”，除了“关、张、赵、黄、魏”之后，鲜有勇冠三军的大将出来。病逝于五丈原之后，虽有姜维这样的接班人，蜀国用人机制有问题，终究也无力为天。“奇、正”和“攻、守”之术终未用到极致，前线与后勤的力量和资源没有安排好；曹操“唯才是举”虽然开创了大格局，但缺失对德的严谨，导致基业的丧失；孙权过于强调能力和以德服人，不愿意遵守规则，以情代法，有领导，但无管理，出现不好的领导者时，组织危机便自然来临。

实际上，治理国家与治理企业的原理是一样的。美国的国家治理机制保证了基业的长青，而依靠于某个具体的人的那些独裁国家，往往都难以为继。因此，我们的企业高层要真正掌握领导艺术，要做好指导员和顾问，同时用好人，做好绩效考评，不要亲自参与过多的实务操作，各类企业问题自然就会迎刃而解。如方太厨具的茅家父子，老茅对儿子的接班是采取“带三年和看三年”，将儿子扶上马后，再送一程，安全系数自然要提高。从国内企业来看，不一定每个企业老板的儿子都具备担当继承人的资质。而且老茅这种培养接班人的思维，给我们企业高层做管理，提供了很好的参考，原来接班人可以这样培养。

在当今中国这环境里，几千年封建社会的影响依然存在，我们这个民族，似乎动不动就喜欢来一场血腥的革命。譬如港湾网络被华为收购之后，评论李一男重新回到华为的怀抱时，竟然称之为“叛将”。实际上，这种称谓正体现出了一种民族的思维内在逻辑。本来，在当今商业社会，有分就有合，有合也有分，为什么对于这样的事件要用暗含政治意味的词组来表达呢？我们已经习惯于用“暴动、革命或政变”之类的词汇来描述商业现象，其实这与全球化的商业思维是背道而驰的。难道人们总希望一个商业事件背后，总隐藏着一个平时见不到的江湖。实际上，不是每一个商业事件背后都有深不见底的阴谋，商业世界毕竟不是武侠小说构筑尔虞我诈的世界，企业也不是以封建王国的形态生存。企业的存在，追求的是如何为世界提供合适的产品和服务，让资源价值尽可能最大化，并且获得与此相对应的回报。

当大家总以为企业里存在这样那样的江湖时，每个人都会自觉选择一个归属，成为某一派势力的附庸，而一旦真正形成帮派，并且帮派力量越来越大，帮派矛盾越来越激烈时，不可避免地会产生巨大的企业内耗。在这种情况之下，企业成员专注于内斗和内耗，优秀的人才则会失望离去，竞争对手则会乘虚而入，借机侵吞市场，而且是以兵不血刃的方式。呜呼，对于内斗或内乱这种劣根文化，曹植早就写下过“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣；本是同根生，相煎何太急”的诗句，令后世警醒。而我们国内有不少经营管理者总是选择“攘外必先安内”，结果内部搞得一团糟，根本就没有力量，也没有机会去，赢得外部的竞争。因此，有人问我，国内企业失败的根源在哪里？我总是说，企业的失败总是败于自己，败于自己内部，而往往不是被竞争对手所击垮。

国内企业的系统配合与日本等国家的企业相比较，确实还存在巨大的差距。甚至于不同国家间在进入中国市场时，它们都能保持一定程度上的协同，牢牢守护着它们的应得利益。我不由得回想起19世纪末和20世纪初北洋军阀割据混战的时期，各自为政。当时的西方列强虽然也有利益冲突，但整体上对当时的北洋政府保持了一致的政治压力和军事压力，并且最终达成了“机会均等、利益均沾”的门户开放政策，从而划定了各自的势力范围。而中国的先进革命力量起来之后，统一起来朝共同目标努力，帝国主义的防线便一触即溃。从那段历史经验教训来看，中国企业在国内市场的竞争，以及中国企业走入全球市场时，也应形成某种程度的共识，不能做损人不利己的事情。如果我们在国际市场不是单纯拼价格成本，拼命压榨员工工资，赚取较高的利润，同时将收益的一部分投入到研发、设备改造、品牌建设和管理升级等方面去，那么中国企业群体在国际市场上的竞争力就会越来越强，而不再仅仅赚取一点加工利润。大家都非常清楚，耐克和阿迪达斯的运动鞋在中国生产，制造成本为四十远左右，国内生产企业赚取几块钱的加工费，贴上它们的牌子之后，却可以卖到四五百元，这样活生生的案例还不能让我们吸取教训吗？

同样，到我们每一个企业内部，我们也应该关注最核心的事情。不能为企业创造价值的事情，可能要产生内耗的事情，坚决要少做或杜绝。在国内企业，经常有因人设岗或因人设部门的情况，每个新来的经理人，在不能改变原有体系的情况下，马上又弄一套新的组织出来，仿佛只有一种管理模式才是正确的，而且正确的必然是他自己的那一套。原来的经理人则因为过去的成绩或某种关系，也要坚持自己的办事原则和管理方法。而老板在其中，却只能达成的是表面妥协。老板不敢将希望寄托于原来的人，也不敢将希望寄托于后来的人。结果是导致企业机构臃肿和人浮于事，尽管大家都忙忙碌碌，但一年下来却没有做成多大的成就。

我认为，在企业的组织结构变革和调整上，企业高层要起到积极的主导作用。在企业适应市场竞争的过程中，要么改变自己适应新的体制，要么重新去寻找新的舞台和发展空间。企业管理是一门严肃的科学，同时又需要艺术的神来之笔。说它是严肃的科学，因为不管千变万化，企业都必须适应于市场。说它是艺术，主要是处理具体的问题时，我们面对的环境和人都是特定的，不是一成不变的，需要高明的技巧。但不管怎样，我们不要轻易去评价人性的善恶，我们只要评价人的思维方式或价值选择是不是适合于这个组织就可以了。不过有多么厉害，如果你不能融入这个组织，不能与大家一起为组织价值增值创造优势或有利条件，那么无论是谁都必须离开这个企业。只有这样，才能真正让有才华的人找到施展的空间。

如果我们在当断的时候不断，该协调处理的时候，怕问题爆发而犹豫不定的话，组织危机就会像种子一样潜伏下来。当然，我也非常清楚，刮骨疗伤的过程是比较痛苦的。但是，我们也看到原通用CEO杰克·韦尔奇在最终选择接班人时，让其它两个同样杰出的人才离开通用，因为他深知“一山不能容二虎”的道理。中国的联想领袖柳传志，他在选择杨元庆还是郭为做接班上这个问题上，则是将业务分开，创造了两个平台，从而有效地化解了危机，而选择一批戴尔副总裁来管理新联想，无疑为联想真正走向国际化创造了极为有利的条件。

任何时候，一个伟大的企业，不能到处都存在大大小小的山头，让每个人都突破本位主义。不管是公开的，还是隐蔽的，都必须让它无处容身，要有勇气和信心坚决铲除滋生山头主义的环境、土壤和各种条件。大家都非常清楚，全球化的时代，国内企业面对的竞争也是全球化的。作为国内企业的高层，应该知道系统配合的重要性，有什么理由让自己的思维和思想停滞在中国几千年“内斗文化”上呢？何不以更加开放的，平民化的思想去拥抱世界呢？