企业如何迈过发展关

　企业如何迈过发展关

        国企改革是一项牵涉到多方利益的攻坚过程。近几年，随着国企改革的大力推进，国有企业国有股权大量退出，多数实现了股权多元化和民营化。但事实上，有很多企业虽然形式上完成了改制，并没有真正“变制”，改制后企业整体并不良好的内部管理状况，以及较低的市场竞争力状况，都使得改制只走了一半。改制企业如何真正迈过“发展”关，仍是亟待解决的难题。
　　国企改制成“衍生民营”？

　　大多数“改制”而未“变制”的企业，只是股权实现了多元化或民营化，但事实上企业内部科学灵活的管理体系并没有建立，这类企业既不再是国有，也不同于一般意义上的民营企业，我们称之为“衍生民营”。这类企业普遍存在以下问题：

　　1、虽是多元化持股，决策质量和效率下降

　　“衍生民营”企业既失去了国有企业协调力量集中的优势，又没有形成民营企业灵活的运行机制。有的企业改制后甚至采取全员持股、全员平均持股，连买一个几千元的东西都需要股东大会表决通过，严重降低了企业的决策效率。而且，这种看似“民主”的决策也并不一定高质量。

　　2、股东意识和职工意识之间存在矛盾，从“大锅饭”变为“大锅股”

　　很多改制为多元化持股的企业，产权关系并没有落到实处，主要是股东与职工概念、意识混淆。一些企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但并不真正明白股份持有者的权、责、利，相应的风险意识更加薄弱，往往会与职工集资混为一谈；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，企业无权进行正常人员调整和配置优化，因此，难以在企业内部形成竞争和激励机制。事实上，从“大锅饭”变成了“大锅股”，没有完成观念的根本转变。

　　3、内部科学的管理体系没有建立，适应不了市场要求

　　“改制”而未“变制”的企业，往往只完成了公司化改革这一企业改制的基本要求，企业的决策机制、经营机制、分配机制等内部运作体系仍带有较多原体制下的痕迹。在面对市场时，竞争能力仍显不足，这也是很多企业进行二次改制的主要原因。

　　两种错误的改制导向

　　进一步分析发现，导致上述现象产生的根本原因是，许多国有企事业单位改制是受两种错误导向影响：一是单纯行政导向；二是单纯利益导向。改制是为了什么，要达到什么目的，是改制企业首先应该思考的基础问题，而行政导向或利益导向，都是没有从企业发展的战略高度出发，对改制的动因、改制实施推动的措施与步骤进行分析与对比，对未来改制的产权结构进行科学合理的分析和安排等，从而导致改制完成以后，无论是从效率角度还是企业持续竞争力方面，均没有显著提高。

　　单纯行政导向

　　行政导向，即强化政府的功能，主要运用政府及其所控制的资源进行自上而下的社会整合。部分地区为了行政业绩，或者完成政治任务，“国退民进”匆忙粗糙。包括当初很多拉郎配的改制重组，几年下来，仍是两张皮，没有真正的融合。例如，某地方政府为了迅速取得国企改革的“政绩”，匆忙之间把本地区的国有企业全部变成民营，实际上企业能否持续发展的问题、职工的合法权益都没有认真地论证过，这样的改革显得非常“粗糙”。再如，上世纪九十年代后半期，一些地方政府热衷于“强强联合”的改革，重组出了一批集团公司，但若干年下来，内部依然是各自为政，根本谈不上资源的有效整合，更谈不上联合做强。

　　单纯利益导向

　　有的国有企业效益比较好，改制时职工非常关注转让折扣和优惠，象分福利一样把企业的股份按照岗位级别进行分配。这样的企业改革只关注现实的利益分配，根本不关心改制以后企业的业务整合、能力打造问题，从而为将来的持续发展埋下了诸多隐患。有这样一家企业，在2001年的时候进行改制，享受了地方政府给予的一系列转让优惠，内部的职工人人持股，基本上是平均持股。由于没有建立良好的公司治理体系，改制一年后，职工因为获益、持股的热情下降，内部的管理机制、决策机制方面的缺陷就不断的显现出来，最终这家企业以歇业告终。

　　事实上，文章开头提到的“衍生民营”产生的三大问题，都是上述两种改制导向的结果。这两种改制导向的根本错误在于，没有建立真正的“发展导向”，没有真正从企业未来的发展去思考改制，没有基于企业战略愿景而思考企业改制后的发展问题，如企业未来的方向在哪里？企业未来的核心竞争力在哪里？战略目标是什么？如何到达？

　　如何确立发展导向？

　　1、要明确改制企业发展的战略定位

　　国有企业改革、现代产权制度的建立是一项系统性、复杂性工作。改制，既是对现实资源的有效整合，也是对未来发展潜能的铸就。企业的运营，总是基于战略基础上，对组织构架、业务流程和激励体系的建立和完善。随着市场化、知识化、全球经济一体化趋势的逐步深化，国内企业面临新形势、新环境，现代企业发展受到环境影响的程度越来越大，企业间的竞争也越来越激烈，企业运作的风险也越来越大，战略是方向，战略是力量的有效整合，切实地思考并确定改制后企业发展的战略定位是国有企业改革与发展的内在要求。因此，企业改制重组应从战略高度出发，聚焦在企业竞争能力的培育、持续发展的制度平台搭建上。

　　2、优化股权结构，完善公司治理体系

　　国企改制的重要内容是实现股权结构的多元化，核心是建立良好的公司治理体系。对于股权结构的科学设置问题，必须综合企业的业务特点、发展战略定位、企业的资源状况进行确定。在具体操作过程中，国有股份到底应不应该保留，应该保留多少；要不要引进战略投资者，希望战略投资者给企业带来什么样的资源；内部职工应该持有多少股份，职工持股的范围、层次、比例等等，这些问题都必须深入的分析与比较。

　　至于作为国企改制的核心内容的公司治理体系完善问题，更要关注这样几个方面的工作：首先，做好“老三会”向“新三会”的合理、有效过渡以及新三会的产生机制；其次，解决好改制后企业的股东会、董事会、经营层之间权、责、利的界定问题；第三，对于职工持股股东的股权管理、决策参与的合理机制创新问题。

　　3、从“以物为本”到“以人为本”，完善内部管理体系

　　人才对于任何一个企业的长期发展都是最为关键的资源，从现代企业管理的角度看，企业发展的关键是处理好货币资本与人力资本之间的关系，而这恰恰是国有企业的薄弱环节。国企改制过程中，我们更多的是“以物为本”，强调资产的保值增殖，如何“以人为本”，留住优秀人才，使人才保值增殖，做的往往不够。

　　企业的发展离不开人，而人的作用体现方式离不开文化。因为单单有管理理论和管理技术，往往还解决不了企业的一些深层次问题(如与人有关的一些问题)。因为目前的理论和技术更多是“舶来品”，具有普适性，但对于转轨与变革时期的中国企业，我们要探求和思考的东西还应该更多。改制后企业应该建立制度化、规范化的体系，建立能够激发人的创造性与积极性的内部管理体系。

　　改制是为了发展，是为了建立一个良好的体制和机制平台，并对企业历史、现在和未来之间的关键资源进行整合，确立企业的核心竞争优势。对于已经和即将改制的企业，都需要从发展导向思考企业的未来，并以此来指导企业日常经营管理，只有这样，改制企业才能迈过“发展”关。