进入21世纪后，我们也就是进入了知识经济时代，信息时代，经济全球化时代。全球化、技术、通过增长获取利润以及应变能力，是我们今天和明天的所有企业所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。知识经济时代，人才致胜！企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚至是唯一的要素。人力资源不仅是企业中最重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。近年来，高层管理者之所以日益重视人力资源的战略地位，其根本原因就在于，对人力资源的有效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件，而且也是因为在知识经济时代，信息化、全球化带来的一个直接结果——全球范围内的人才争夺战愈演愈烈。
企业的人力资源开发和管理部门应该充分用用好用活企业的人力资源——发掘有潜力的员工、倾力培养优秀者成长、激励他们勇负责任协同工作、迎接挑战、创造优异绩效的工作环境并共同体验成功。一方面，人力资源具有一些基本的经营性的职能，象发放薪酬工资、实施福利计划、新员工入职介绍、员工抱怨的处理、安全和环境保护等、辞退员工等人事行政事务管理。另一方面，人力资源还是企业重要的战略角色——是提升公司智力资本的战略伙伴、管理组织的结构的行政专家、管理员工贡献度的员工领头人、实行管理变革的推进器。
那么，如何进行人力资源的战略制定和实施以支持企业的经营战略呢？
首先， 将人力资源战略研讨考虑进企业的经营发展战略制定过程之中。这是避免人力资源跟不上经营战略的根本措施。在确定公司发展战略时，同时建立一个人力资源小组进行聚焦于人力资源战略的研讨。小组成员包含公司领导班子成员、人力资源总监、部门或科室经理人员。成员的广泛代表性将有助于人力资源和业务部门的沟通，也可以帮助人力资源部门更好地了解公司面临的竞争挑战、企业利益相关者的价值取向以及公司急需改进的劣势等，增强大局视野。
其次，明晰外部环境发展趋势以及公司竞争优势的来源。人力资源小组成员首先对企业面临的外部环境进行全面深入的了解分析，从而确定“影响公司发展的外部环境发展趋势优先排序清单”。然后，基于此并结合企业实际敲定“企业竞争优势优先排序清单”，并对每一项竞争优势确定2-4个相应的考核指标。例如，“核心的技术和研究开发能力”是公司的一项竞争优势，那么可以考虑：投产的新产品数量，产品系列品种数量、新技术新产品储备数(或年数)，专利申请受理数量、用户对公司研发能力的调查反馈等指标进行测评。再例如“销售渠道”是公司的竞争优势，那么可以考虑“新开辟的经销商数量、销售商的业务量的成长性；空白区域的经销渠道开发能力”等指标来测评。
第三步，定义企业所需的文化能力和员工行为表现。这一层面需要考虑两个关键问题：一是为了塑造和保持企业所需要的竞争优势，公司需要具备哪些文化能力？二是为了契合企业所需的文化能力，员工应当遵守哪些行为规范，应当具有哪些行为表现？例如公司需要注重创新文化能力，那么员工的行为规范就会要求学习的能力、创造的技能、深入钻研新技术、了解市场和客户需要等行为，这些均是公司应该引导和鼓励的行为表现。而守旧、害怕失败、漠视客户需求变化是与公司战略背道而驰的行为表现。
第四步，明确对创建并保持企业所需文化影响最大的举措。这将需要评审公司现有人力资源政策是否与以上确定的企业需要的各项文化能力一致。一般情形下，需要对现有的人力资源举措进行修正。例如，若公司目标文化是“创新”，那么在人力资源规划和招聘方面，就要优先考虑那些有创新记录和实例的求职者；在考核方面注重创新能力和业绩；在激励方面，优先奖励或晋升那些在企业内部创新方面做出过贡献的员工。
最后，制定并实施整体计划，确保战略落地开花。实施计划应该确保“可操作、可执行、可考核”的原则，细节决定成败。在实施过程中，对于每一项任务，都应明确领导者和负责人、项目任务执行的参与者、资源的分配和使用、阶段汇报的时间、最终完成的期限、谁拥有项目执行中的最终决策权以及具体的工作事项等等。
借助以上的五步法，更有助于人力资源部门发挥好“企业战略伙伴”的角色，更好地支撑公司的业务发展。
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