Dear Madam or Sir,
the Shanghai INNOVA Management Institute将召开公开课:
项目管理 -基础
"Project Management - Basic Course"
Chinese language
8月29-30日, 2007年, 上海
《课程简介》
介绍现代项目管理理念及体系，解析国际通行的项目管理行业准则，揭示当今业界领袖的相应业务流程，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，讲授如何进行项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动，以及如何实施项目的范围界定、项目进度计划的编制和跟踪、项目预算及成本控制、项目的风险管理，并探讨项目领导力和执行力、项目变更控制等专题。
课程目的
本课程旨在于，通过理论与实践相结合的强化集训，提升个人或组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
《课程对象》
总经理，总监，工程经理，项目经理，产品研发经理，部门经理，人事经理，质量经理，采购经理，工程监理，政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。
本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。
《讲师》
世界财富百强企业职业经理、IBM/西门子/摩托罗拉高级经理与特聘专家、美国项目管理学会PMP、国际项目管理协会IPMA和美国PMI授权机构签约培训顾问、SIM客座教授、清华大学特邀教授、香港大学SPACE学院EMBA导师张佩星先生，是实战派企业管理专家和项目管理业界知名人士，也是中外诸多著名企业的资深顾问和特聘专家。
张先生近年来服务于IBM、西门子等著名跨国公司，亦曾在国企和国家研究机构浸润多年，深谙中西企业文化、组织机制及其管理策略。曾在市场营销、工程实施、咨询培训、企业管理等领域担任领导工作，出任大型项目经理、部门经理、工程总监、地区销售经理、总经理等职。
作为项目管理的国内启蒙者之一，张先生是最早向中国企业传授项目管理相关课程和技术的IBM专家之一，是项目管理与发展国际峰会的十大演讲嘉宾之一，也是受境外邀请讲授有关管理课程的中国第一人。集将近二十年的企业管理和行业经验，张先生主持和完成了交通运输业、金融业、通讯业、制造业、航天业、市政建设等几十项大型重点工程的立项、谈判、设计、施工和管理，包括上海浦东机场国际离港系统、中国北方九省电信整合、南北高架道路工程、广东海湾大桥监控与收费系统、交通银行Call Center、上海电信MBOSS、日本Sony公司决策支持系统、中石化高化交换机测试系统、Aite空调流水线、H9导弹测试系统等。
张先生的管理课程，行业跨度大、客户分布广、专业技巧精、实战操作性强。平等、开放、辅以圆桌互动的体验式教学，让人参与在课堂之上、获益在课堂之外。
《培训的主要客户》
-- 外资企业：
IBM澳大利亚，IBM中国，美国通用电器(GE)，通用汽车(GM)，摩托罗拉，TRW，Ingersoll Rand投资公司，瑞士ABB，德国BOSCH，Henkel，英国诺氏制药，联合系统，法国AtosOrigin，贝尔-阿尔卡特，朗日首饰，日本欧姆龙自动化集团，Casio，NEC华虹集团，富士通南大，奥林巴斯。众科国际管理集团，宏力半导体，爱德万测试，丝宝化妆品集团，佳通轮胎，蓝色快车BlueExpress，英特尔营养乳品，统一企业食品，晨讯科技，龙旗通讯，信威通信，安费诺-泰姆斯通讯设备，BMC软件，Hi-P，中达电通，达研光电，华润安盛，熙可国际贸易公司，新加坡宝路房地产集团……
-- 中国企业：
中国银行，建设银行，中国电信，中国移动，上海证券交易所，联想集团神州数码，中石化，长庆油田，浦东国际机场，中国东方航空公司，长安汽车，上海汽车集团，长春一汽，中外运，恒荣国际货运，华南国际物流，四川长虹，用友软件，金蝶软件，启明软件，上海电信，广州电信，重庆电信，河北电信，浙江电信，广西电信，广东移动，河南移动，浙江移动，河源移动，中兴通讯，TCL，清华紫光，复旦金仕达，世茂房地产集团，汉龙集团，博瑞地产，深长城地产，深天键集团，二坝工程，浙江城建园林，常州糖烟酒公司，绿川食品，金鹃广告，世贸商城，金源国际贸易，广西玉柴营销，东方钢铁，上海机床厂，万通定量阀，中交海德交通，记忆科技，好易通，共进电子，康沃电气，欣网视讯，新宙邦电子材料，上海仪表厂，三原电缆附件，特隆空间结构公司，永胜五金，上海水产集团，中核浦源总公司，广东核电集团，一致制药，三九医药，中国医科大学附属医院，上海医药公司，前程无忧(51job)，中国人力资源网，北京东方华达，北京时代光华，海志欣，现代卓越，春秋国际旅行社，融通基金管理公司，庆泰信托投资，上海证券登记结算公司，上海烟草集团，太平洋保险……
《课程大纲》
1、 现代项目管理趋势
1.1 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长
1.2 CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
1.3 传统运营管理的死角在哪里
1.4 来自产品周期缩短的压力
1.5 当技术不再万能
1.6 面向客户需要的项目管理
案例分析
- 海归治污与上层路线
- PMI的故事以及PMP认证
2、 项目五步骤：启动、计划、执行、控制和收尾
2.1 厘清关于项目的含糊认识
2.2 生产运作和项目实施的区别
2.3 项目三角形
2.4 项目管理五步骤：
- 启动：制定项目目标、利用项目章程
- 计划：制定计划的要诀、容易遗漏的要素
- 实施：成功实施项目的关键--执行力
- 控制：如何强有力地跟踪和控制项目
- 收尾：如何让客户愿意为你签字
2.5 处理项目变更和危机的技巧
2.6 国际项目管理标准过程与技能领域
- PMI五大过程组
- PMI九大管理技能领域
2.7 如何在项目的不同生命周期从容周旋
案例分析
- 竞争对手的产品上市比我们快了两个月
- 制造业老总的流程变革窘境
互动实践
- 制定项目计划书
- 解决问题--项目执行能力训练
3、项目范围管理--项目需求分析和范围控制
3.1 最最令项目经理头疼的问题是什么？
3.2 如何通过定性和定量的手段正确选择项目
3.3 客户的需求为什么老是在变
3.4 如何守住你的工作范围
- 需求、除外、基准
3.5 范围蔓延的危害在哪里
3.6 WBS--项目范围管理的利器
3.7 开发WBS的要诀
3.8 范围控制的技巧--制定验收准则
案例分析
- 多项目--Johnson系列产品开发项目
- 一个五层次的WBS
互动实践
- 开发一个实用WBS
- 核设施堆场的项目选择
4、项目进度管理--进度计划制定和时间控制
4.1 世界上能够按时完成的项目的百分比是多少
4.2 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图
- 箭线图
- 条件图
4.3 活动依赖关系和松动时间
4.4 关键路径法
4.5 用PERT技术估算工期
4.6 基于成本的进度压缩方法
4.7 如何利用MS Project形成进度计划
4.8 快速跟踪与赶工
4.9 当计划不如变化时
案例分析
- 黄浦江大桥的建设周期
- 证券交易所门户网站的改造
- PM怎么还没来--电信MBOSS项目的进度管理
互动实践
- 前导图
- 编制项目进度计划
5、项目成本管理--成本预算和成本控制
5.1 项目经理必须具有成本驱动的特质
5.2 项目估算与项目预算
5.3 直接成本和间接成本
5.4 工时与费率设计
- Duration
- Availability
- Utilization
5.5 项目不同阶段的估算精度
5.6 五种实用估算方法
- 类推比较法
- 参数估算法
- 最佳猜测法
- 专家判断法
- 供应商投标法
5.7 不实估算防范技巧
5.8 挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
案例分析
-火星探测器的D2C研发控制
-基于工时成本的绩效考评体系
互动实践
- 制定项目预算
- 挣值计算演练
6、项目风险管理
6.1 商务风险与纯风险
6.2 已知风险、已知/未知风险、未知/未知风险
6.3 风险和项目决策
6.4 效用因素分析法
6.5 风险的定性分析与定量分析
- EMV技术
- Pareto排序
6.6 风险的等级划分
6.7 五大风险响应对策
- 规避
- 容忍
- 解缓
- 转移
- 意外储备
6.8 时间与经费类风险的应急预留方法
6.9 风险的监控
案例分析
- 浦东机场DCS--风险等级为9的知名重点项目
- 前景理论在商务环境中的经典妙用--理性决策和不完全理性决策
互动实践
- 野外生存
- 用决策树进行市场开发决策
7、项目人员管理和通用领导技能
7.1 项目经理和公司总裁谁的能量大？
7.2 项目环境及PM地位的特殊性
7.3 特殊环境下如何提升自己的领导力和执行力
7.4 组织结构对项目的影响
- 职能型、矩阵型、项目型
7.5 项目干系人分析
7.6 矩阵组织中的生存技术
7.7 利用项目章程保护项目责任者
7.8 团队形成的四个阶段
- 形成、振荡、规范、表现
7.9 不同阶段的团队成员行为模式
7.10 团队成熟水平及对应的领导方式
7.11 项目团队的决策方法
7.12 如何利用团队章程来管理项目团队
7.13 巧妙运用虚拟项目团队
7.14 职业项目经理的必备素质和五大管理技能
案例分析
- 销售经理和产品经理的冲突及其化解
- AT&T公司的PM职业道路
- PBC－财富百强企业的人员绩效考核体系
互动实践
-方块拼接
8、用MS Project管理项目
8.1 MS Project的功能和操作界面
8.2 工具栏和任务窗格
8.3 MS Project视图的经典妙用
- 甘特图
- 任务分配状况
8.4 资源使用状况视图
8.5 创建项目文件
8.6 分解项目任务，建立WBS
8.7 安排活动工期，形成甘特图
8.8 设定资源费率，建立资源库
8.9 跟踪项目进度和项目成本
- 用挣值分析法监控整体项目
案例分析
- 临时监控中心项目
互动实践
- 在Project中建立WBS和进度表
培训将有足够的时间回答个人问题，同时有一定深度地讨论你们公司特别的事务目标和相关问题。
参加人员限于20人，以便于讨论和交换经验。
费用 3,600元/人 - 包括书本资料，中午饭，茶歇。
注册方法 写上你的公司名称、姓名和联系方法后
发EMAIL: sh.innova@yahoo.com.cn 或传真: 021-5169 7602
如果有进一步的问题，请与我们联系，联系电话：021-5169 7601, 5108 8670
礼致
Dr. Laurenz Awater, General Manager
Mr Peter Jin, Corporate Account Manager
Shanghai INNOVA Management Institute
Phone: (021) 5169 7601, 5108 8670
Fax: (021) 5169 7602
Website: www.innova-institute.com.cn
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