国际CHO(首席人才官)精英班
International Chief personnel officer elite classes
辅助企业建立人才管理体系，
而不仅仅是HR技能培训！
主办单位：国际人力资源开发协会（IHRDA）
教学单位：柏明顿人力资源管理学院（PMT）
技术支持：CBE Consultants Group
欲纵千里马 先育牧马人
一个企业想要取得经营上的成功，一定离不开一个聚集各类人才的团队，这是不言而喻的！
如果说这些人才都是千里马，那么千里马的寻、驯、牧、驭就显得非常重要，但这必须得先有一位优秀的牧马人，这一切才变得有可能。因此，我非常注重看好这位牧马人，再让牧马人去看好这群千里马！
-- 著名企业家 张瑞敏《对话》
中国企业亟须破解的十大管人难题
一、推诿而非寻求改善； 二、内耗而非共达目标；
三、船客而非和衷共济； 四、胁迫而非感恩老板；
五、被动而非积极承责； 六、待遇而非强调业绩；
七、私已而非顾全大益； 八、跳槽而非信守协约；
九、排挤而非辅佐空降； 十、倚老而非谋求进取。
-- 著名HR管理专家 胡八一《纵横人心-中国企业管理十大难题》
【授课对象】
想掌握人才管理技术的老板、总经理、高管、人力资源总监、人力资源经理等。
【收益目标】
建立企业人才管理体系，培养“牧马人”保证实现目标的九大措施：
课前：
一、柏明顿专家深入企业进行调研、诊断；
二、测评现行HR人员的职业水准；
三、提出人才管理体系改善建议及学员学习重点。
课中：
一、将诊断中的事例融入课程理论编写成案例；
二、学员将所学内容结合企业情况完成作业，交教务部，由柏明顿专家批改；
三、柏明顿专家定向与企业家、学员进行互动。
课后：
一、学员可随柏明顿专家到相关企业交流、学习；
二、免费成为“柏明顿HR俱乐部会员”，长期免费获赠《有人才有可能》电子杂志，可免费 下载企业HRM案例，成为网络培训会员；
三、建立档案，提供人才交流平台。
【西体中用】
现代企业管理理论体系以西方为完整，但作用于中国企业时则必须与中国文化、东方思维等特点相结合，即，本课程理论体系以西方为框架，教学与运用则以中国特点为出发。
国际人力资源开发协会（IHRDA），总部位于荷兰阿姆斯特丹，由荷兰CBE国际集团发起，是国际人力资源开发与管理认证的权威机构，在美国、法国、比利时等160多个国家和地区设有分支机构,在人才培训、测评，人力资源开发与管理领域久负盛名，经IHRDA中心认证的国际CHO、人力资源总监（经理）资格证,全球通行。
IHRDA与CBE花两年多在中国寻求合作伙伴的考察，过程中被PMT人力资源管理咨询机构的"落地"风格所打动，且PMT强调"学员学习的过程就是建立和完善企业人才管理体系的过程"，并与柏明顿达成合作协议。该协会特别授权PMT修改原定国际标准教材与案例。2008年PMT荣获该协会颁发的"国际CHO认证培训杰出贡献奖",首席讲师胡八一博士被授予"全球十大CHO教练"殊荣。
【资格证书】
通过考核后企业与学员将获国际人力资源管理协会颁发的以下证书；
企业：完善人才管理体系后将获"人才管理体系建设优秀企业"证书；
学员：学分达标、论文答辩通过后将获"CHO职业经理人资格证书"。
【核心课程】
国际CHO(首席人才官)精英班核心课程
课程设置
内容简介
授课方式与学员实践
规
划
体
系
如何保证战略目标的实现
——人力资源年度规划
1、人力资源管理诊断；
2、人力资源管理总结报告；
3、组织体系规划；
4、人力分配规划；
5、人力补充规划；
6、多个行业案例分析。
通过一个完整的案例来贯穿整个内容的讲解。学员以所在单位或其它熟悉的公司为背景完成年度人力资源的规划。
如何支撑企业战略的达成
——组织架构设计与部门职能界定
1、原有组织体系的评估与诊断；
2、战略梳理与组织架构设计的对应关系；
3、组织架构设计的理论与应用；
4、组织架构设计与人事调整策略；
5、部门职能界定的工具与操作方法；
6、部门职能调整清单。
学员将所在单位进行组织架构设计，包括近中远三期和实现每期的背景与所需条件。部门职能界定仅需三个核心业务部门。
如何将务虚的理念转化成实效
——企业文化建设与推行实务
1、企业文化理论知识；
2、企业亚文化的设计技术；
3、企业文化的实效化模式；
4、企业文化与人力资源的互动机制；
5、多个行业案例分析。
根据本单位实际有选择地将企业文化进行梳理并将其具体化和实效化。
岗
位
体
系
如何优化与降低人力成本
——岗位设置与人员编制六大定量工具
6、价值量分析法；
7、工作量分析法；
8、成本分析法；
9、行业分析法；
10、历史分析法；
11、主观分析法；
12、加权综合分析模型；
13、相互验证分析模型；
14、多个行业案例说明。
学员以所在单位为案例进行分析，将所在单位岗位进行业务、营销、行政、管理类别区分的情况下随机选择岗位设置和人员编制方法进行动态性的岗位和编制设计。
如何确保人尽其才
——能力素质模型与任职资格体系的建立与运用
1、人员类别体系理论；
2、企业文化分析法
3、关键行为事件分析法；
3、特定能力素质模型设计；
4、任职资格矩阵设计；
5、能力素质评估技术；
6、多个行业案例说明。
学员设计本单位能力素质模型和任职资格体系。
人
员
体
系
如何避免企业无意中陷入劳资纠纷
——新劳动法在管理制度中的运用
1、新法给企业带来的新情况；
2、新法下的企业制度撰写；
3、新法下的招聘技巧；
4、新法下的绩效考核；
5、新法下的薪酬设计；
6、新法下的试用期员工管理。
学员对所在单位的招聘、绩效、薪酬等制度进行梳理和完善。
如何辩识符合企业特征的人才
——招聘与面试技能提升
1、面试流程设计；
2、属相搭配法；
3、面相观察法；
4、行为观察法；
5、逆境情商法；
6、压力面试法。
学员设计所在单位的面试流程与录用权限，并设计一种对本单位管理人员通用的面试法，且举现实中的事例加上说明。
如何将培训效果最大化
——建立以需求为导向的企业培训体系
1、作为培训师应具备的理论知识；
2、企业内部培训师的12项修练；
3、授课时课程气氛控制技巧；
4、教案编写的７个重要步骤；
5、有效的肢体语言表达训练技巧；
6、激发学员参与的技巧。
学员编写一份授课时间为一天的教材及60个PPT。
如何留住与激发员工的长足发展
——员工晋升标准与晋升通道设计
1、职位、职务、职级晋升知识；
2、员工晋升通道设计；
3、员工晋升标准设计；
4、3D+H晋升标准模型；
5、晋升评估方法和技术；
6、多个行业案例说明。
划分所在单位的晋升类别和通道并依据3D+H晋升标准模型尝试确定本单位各类别人员的晋升条件。
绩
效
体
系
如何制订绩效责任书
——高管人员责权利责任书的制定与签订
1、甲方、乙方责任描述；
2、乙方履行职责和行使权限必须遵守的规则；
3、薪酬、奖金、福利的计算与支付；
4、协议终止条件；
5、竞业限制；
6、乙方绩效考核表；
7、乙方权限表；
8、乙方负责范围内成本科目划分。
拟定一份本单位高管绩效责任书，并尝试予以运用，检验其实用性。
如何设计定量的考核指标
——“8＋1”绩效量化技术
1、企业战略地图设计理论；
2、企业绩效目标分解技术；
3、部门绩效计划表设计技术；
4、岗位绩效计划表设计技术；
5、绩效数据的收集模式；
6、绩效结果的计算方法；
7、多个行业案例说明。
尝试进行绩效目标的分解和确定，建立或完善各部门经理的绩效考核表单。
薪
酬
体
系
如何设计公平性的薪酬体系
——“三三制”薪酬体系设计
1、三大价值导向与薪酬策略；
2、薪酬结构设计技术；
3、薪酬等级设计技术；
4、薪酬晋升设计技术；
5、销售佣金设计技术；
6、定额和非定额计件薪资设计技术。
针对本单位实际情况至少设计一种薪酬制度，必须有具体明确的薪酬数据与对应的员工名录。
如何有效降低人力成本
——人力成本分析与控制十大工具
1、人力成本曲线图绘制；
2、人力成本边界阈点的确定；
3、人力成本的正向降低技术；
4、人力成本的反向降低技术；
5、人力成本的比较降低技术；
6、多个行业案例说明。
学员尝试进行本单位人力成本分析，确定各类岗位类别人员的人力成本水平及与边界阈点的关系，并做相应的调整。
如何确保薪酬的内部公平性
——岗位评价操作与薪等薪级的划分
1、岗位评价系统的选择技术；
2、评价岗位的选择技术；
3、岗位评价数据的分析与处理技术；
4、基于的岗位评价等级的薪等薪级设计技术。
选择一种适合本单位的岗位评价系统进行本单位岗位价值的评估，并尝试设计本单位的薪等薪级表。
综
合
管
理 如何落地生根
——人力资源管理体系的执行与实施策略 1、管理体系基础；
2、人力资源管理体系与企业经营关联解析；
3、人力资源管理体系执行阻力分析；
4、变革管理模式；
5、人力资源管理体系实施策划。
学员选择绩效或薪酬体系，就所在组织状况进行相关分析，编制实施计划。
习题
讲解
学员实践案例
讲解
另专门安排时间，抽取本班学员中具有代表性的习题、案例进行点评，增强实操能力。
注：课程如有调整、老师、日期、地点另行通知。
