企业成本核算设计、控制分析与削减
2006年3月11-12日 上海
培训费用：1800RMB/人（含培训费、资料费，午餐）
成本管理的如何同时对企业的利润政策,周转政策和结构政策产生影响,进而影响到企业的投资收益,本课题透过成本核算,分析,控制与削减的具体分析,使企业的管理人员掌握系统的,实用的成本管理,决策程序与应用工具, 同时了解最新的成本管理理念,从战略的角度重新审视政策.
本课程是从跨国公司引进的品牌课程.
培训收益
了解当今世界简化的成本核算体系
运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务
超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略
掌握持续提高,持续降低成本的方法
参加对象：财务部部门负责人 成本分析员 需要控制成本的预算责任中心负责 企业生产部门负责人
导师简介：王先生 斯顿资深财务培训讲师，上海财经大学财务管理硕士, MBA导师。曾任上海通用汽车财务总监、深圳科帝－羽茜化妆品有限公司财务总监、德国富来特汽车轴承公司行政财务总监。拥有15年跨国公司财务管理经验，5年培训师经验，1997年在上海首次推出中国内部控制专题，长期在美国某公司担任项目实施、全面预算管理与财务分析、税务策划、会计制度设计、内部控制、风险控制实施与评估等项目。著有《现代企业财务管理》百科全书、《企业财务运行机制》等书。王先生授课以实务为主，大量列举常见事例以丰富课程的讲解，其中理论部分的观点十分新颖，常有惊人之语，点中要穴；实操部份主要由十余年的工作和多年顾问、培训经验所积累的案例为主，贴近企业需要。曾培训的客户有：可口可乐、美固龙金属、贝卡尔特—二钢、梅兰日兰电子、住建(上海)、东电电子、松下电器、江崎格力高、苏州西门子、均瑶集团、美国利宝控股、上海汽轮机、上药集团、飞利浦、爱立信、协鑫集团先导药业等。
内容大纲
引：何为成本？什么是花钱？
第一模块：成本的基础分析
——成本定义
·成本的性质分析：料、工、费
·成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…
·成本的习性分析：变动、固定
·成本的归属分析：直接、间接
——成本在公司财务运作的位置
·成本金字塔：系统的成本分解
第二模块：成本核算体系
——不同成本核算体系的分类
·时间分类：事先（标准），事后（实际）
·包含内容分类：总成本法/部分成本法
·方法分类：分批法和分步法
——通用简化的成本核算方法
会计科目设计
差异处理与分摊
标准材料管理
非标准料件的管理
人工管理- 直接与间接的划分
制造费用的管理
——传统的成本核算模型
·3A模型分解
·生产预算的展开
·具体案例
——标准成本法
·标准成本法的意义
·标准的制定
·技术部门的参与
——成本中心的设定
·以产品为中心
·以部门为中心
·划分权力及划分责任
——作业成本法的远景
·作业成本模型
·作业成本思路
·过程管理的重要性
·盒饭案例
第三模块：成本分析和仪表板
——保本点跟踪
·成本习性深刻分析：变动化还是固定化？
·规模效益
·边际贡献原理
·案例分析
——预算差异分析
·差异总金字塔
·价格因素和量因素
·案例分析
——价格、量、成本相对利润的影响
·企业提高利润的几大杠杆
·因素敏感性分析
——产品获利能力成本分析案例
·分析不同产品利润水平的思路
·成本中心
——成本控制点
·价格控制
·用量控制
·设计控制
第四、成本与竞争优势
—价值链重构
·影响企业竞争力的两个因素
·影响客户反映速度的两个因素
·“瓶颈”管理——制约理论
第五、透视作业成本法
—传统成本分析方法的局限性
—作业成本法练习
—作业成本法核算步骤
—作业成本法评价
红,蓝,黑三种轿车的比较
第六、存货驱动成本分析
—元部件贬值成本
—价格保护成本
—退货成本
—产品淘汰成本
—案例分析：惠普公司如何控制存货驱动成本？
第七. 成本与绩效考评
—成本中心的绩效考评
—管理者应对哪些成本负责？
—责任成本分析方法
如何确定责任成本？
责任成本分析方法
AMA的成本削减方法
第八. 如何降低资金成本
如何管理应收款？
如何控制存货水平？
固定资产规模多大为最佳？
维持运营需要多少流动资金？
如何恰当运用财务杠杆？
如何为股东创造更多的“EVA”？
案例讨论: 如何拯救危难中的跨国公司?
培训费用：1880RMB/人（含培训费、资料费，午餐）；住宿可协助安排，费用自理。
报名热线:010-51656461
