新年新起点：寻找管理问题的源头，建立简单有效的管理体系
依靠老板能力和资源优势成功的机会越来越少，管理者团队经营能力的发挥和总经理对企业的管理控制能力的缺乏成为中小企业失去市场或倒闭的真正原因。外资冲击和市场透明度越来越高导致的竞争规范化，使一大批营业额5亿以下的中小企业面临的成长环境迅速恶化和被淘汰的危险。要避免因管理问题和内耗而消失的利润和企业竞争力，我们就必须重新认清企业经营的本质，理清各种管理问题的根源，设计一种股东、客户、员工共赢的战略运营一体化管理机制是中小企业最简单有效的出路。
突破中小企业成长瓶颈，实现快速增长 2007年3月30-31日
《共赢增长模式》北京特训班
认清经营本质，构建战略与运营一体化的总经理企业管理控制方案
◆第一，为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家只能管理近百人？中小企业向大企业迈进的真正门槛不是市场而是经营模式，那么我们如何建立持续增长并实现总裁简单有效控制的管理体系？
◆第二，客户是经营模式设计的源头，一线总在抱怨市场的各种困难，是销售团队出了问题还是产品质量或品牌宣传或渠道的问题？如何设计客户需要的产品或服务，并保证员工工作创造客户价值？
◆第三，经营指标是股东利润的保证，但人们往往选择逃避责任，如何把公司希望的转化为各岗位承诺的，并设计一整套保证目标实现的关键考核指标？做到千斤重担人人挑，人人头上有指标。
◆第四，高度激发的员工就是竞争力，但高薪不等于高激励，如何通过关键员工参与薪酬设计，实现公平公正下的有效激励？如何通过调整薪酬结构建立有竞争力人才体系，实现员工与企业共赢？
突破：建立制度性利润共赢机制和运营模式
课程安排
30日9：00-12：00 杨发文主讲
第一模块：6M共赢管理模式
30日14：00-17：00 杨发文主讲
第二模块：M1客户价值管理
31日9：00-12：00 杨小松主讲
第三模块：M2股东利润管理
31日14：00-17：00 杨小松主讲
第四模块：M3员工薪酬管理
第一模块：共赢管理模式——建立客户、股东和员工同步共赢的战略运营增长机制
第一节：战略3M共赢——缺乏三方共赢而产生的矛盾是出现管理问题和造成经营困难的根源
措施一：M1客户价值管理——为客户提供价值还是搞定客户？是企业能否持续扩张的关键
措施二：M2股东利润管理——认识战略本质，只有共赢的成长模式股东才能持续赢利
措施三：M3员工激励管理——企业成功要素从“老板和资源”向“团队和制度” 转变
第二节：运营3M共赢——注重过程管理，建立制度化的运营管理流程，再多的员工也能管理好
措施一：M4运营目标管理——可衡量\责任人\完成时间\奖惩
措施二：M5运营过程管理——检查\分享\及时激励\辅导
措施二：M6运营结果管理——质询\改进\奖惩\职位升降
第二模块：M1客户价值管理——把工作标准与客户价值对接，迅速增强市场竞争力
第一节：明确客户竞争战略——如果不知道客户更想要什么，那么我们永远都面临严峻竞争
第一步：强调“衣食父母”的客户文化——客户是用来服务、爱护的，不是用来搞定的
第二步：描绘企业和竞争对手的客户价值曲线图，投票选出影响客户选择的关键竞争要素
第三步：通过六个途径对关键要素进行创新，确定新的价值曲线图和客户竞争战略
第四步：通过各种渠道和方式对全公司人员进行宣讲
第二节：规范岗位工作标准——如果工作标准不为客户提供价值，那么你只有苦劳没有功劳
第一步：选择三个关键竞争要素，并设计实现这三个竞争要素的关键业务流程
第二步：权利来自于流程，从关键流程出发设计客户导向的组织结构
第三步：明确流程需要各关键岗位提供什么结果，分为“底线结果”和“超越期望的结果”
第四步：形成岗位工作标准说明书
第三模块：M2股东利润管理——把绩效指标与经营目标对接，保证公司利润最大化
第一节：层层分解经营目标——人们不会对你的希望负责，人们只会对自己的承诺负责
第一步：根据行业增长和客户竞争战略，制定年度经营目标，并将目标分解到各个业务层面
第二步：业务层根据公司总体指导思想和目标要求制定年度预算计划
第三步：在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划
第四步：根据经营预算计划，各业务层/生产部门制定目标/预算进度时间表
第二节：开发关键业绩指标——根据战略设计指标的权重，做到千斤重担人人挑,人人头上有指标
第一步：根据关键竞争要素和预算的成本要求，开发公司层面的KPI
第二步：从公司KPI出发对部门KPI进行定位，为实现公司增长目标服务
第三步：根据部门的KPI开发各个岗位的关键业绩指标
第四步：通过逐级签署业绩合同将关键业绩指标纳入法制化轨道
第四模块：M3员工激励管理——把员工回报与公司成长对接，打造高度激发的员工
第一节：将关键岗位的薪酬考核与公司总体战略目标与利润增长挂钩，确保形成团队利益共同体
第一步：根据战略和竞争要求，明确各个岗位的薪酬结构和水平
第二步：通过薪酬分层分类和结构的差异化原则构建有成长空间的薪酬体系
第三步：建立关键岗位员工的年度薪制，实现相互保障和承诺
第四步：建立关键岗位人员的中长期激励机制，实现长期共赢战略
第二节：建立不依赖任何能人的人力资源系统，打造成长机制，基础最差也能培养出一流人才
措施一：建管道——建立招聘管道比招聘本身更重要，实施富余的人力资源战略
措施二：定战略——根据绩效改进和未来需求，建立有效的人才储备培养战略
措施三：做机制——设计以核心员工个人成长战略为核心的人才选拔机制
措施四：造文化——营造优秀的执行文化，培养执行型人才
在对应的费用前面打“√” 培训报名表 维新中国管理研究院概况
在香港中文大学郎咸平教授的学术影响和直接支持下，维新中国管理研究院于2006年在香港正式成立。短短一年时间内受到了国内800多家优秀企业的高度评价，包括神州数码集团副总裁胡德强、湘火炬集团总裁聂新勇、浪潮集团副总裁王恩东、TCL-汤姆逊副总裁薄连明、贝尔阿尔卡特副总裁邸杨等参加了维新EDP课程；包括中化集团、潍柴动力、湘火炬、东风汽车等几十家优秀企业邀请维新顾问到企业授课。
选择 报名费用 学习人数 详细说明
2800元 1人普通席位 备注1：学员可在一年内以反复参加此课程，直至学会应用；
备注2：所有学员均可参加30日晚上沙龙，维新多位顾问将面对面帮助企业解决管理问题；
3800元 1人贵宾席位
10800元 4人+1贵宾席位
公司名称： 传真： 营业额： 亿
经办人： 职务： 电话： 电子邮件： 手机：
学员姓名： 职务： 电话： 电子邮件： 手机：
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共计费用：
◆维新中小企业事业部：做企业总裁的管理伙伴
由杨发文顾问领衔的维新中小企业专家组在《共赢增长模式》研究过程中充分吸收了郎咸平教授、韩永生教授研究成果，并经过2005-2006年的咨询实践，于2007年正式推出。为此维新中国管理研究院专门成立中小企业咨询事业部，全面推动中国中小企业的健康成长。
欢迎更多中小企业加入我们队伍，让维新专家成为你的管理伙伴，我们服务形式包括顾问式内训、关键点咨询、项目咨询等。
2006年维新“共赢”课程部分学员名单
北京利普门电子有限公司 肖勇 总经理 山东爱书人有限公司 孙弋 董事长
山西客来安洗涤机械公司 李素亭 总经理 北京华睿投资有限公司 徐婷 副总经理
一汽大众北京中心 罗东 高级经理 惠州天祥电子有限公司 洪文镔 总裁
杭州环复园林工程有限公司 徐刚 总经理 北京东方钢材集团公司 多跃刚 总经理
佳讯科技(集团)有限公司 张建韬 总经理 山东默锐化学有限公司 杨树仁 总经理
