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中国中小企业
计划供应过程管理体系操作指南
《如何同时做到零库存、零断货、零时间交付和零投诉》
搞好供应链的管理能提升业绩35%。但是服务需要成本，如何做到同时在降低成本的
同时增加销售量，如：同时做到零库存又保证不断货，这是一个世界性的难题……
公开课或企业内训课：目的都是解决企业问题
实操训练：课前诊断+课前预习+课堂讲解+案例分析+课堂作业+课后应用
适合于：中小企业主、营销总监、服务经理、计划主管、物流主管
主办：5R过程管理研究与应用机构
五奥管理（香港）国际公司
承办：广州五奥管理系统有限公司
★世界范围内独创的科研成果
★亚洲最具竞争力的过程管理研究机构
★中国过程管理研究成果最丰硕的管理咨询机构
★中国供应链过程管理研究与应用领先的专业机构
协办：网易精英招聘
时 间：2005年5月14日
地 点：暨南大学学术报告厅（如有变更，以实际通知为准）
首席主讲：冯侠圣（Feng Sarsen），人称“冯系统”
亚洲过程管理研究与应用第一人
冯老师从事企业中高层管理和管理咨询各10年，在为立邦、华润、方太等过百家企业提供咨询培训服务以及作为访问学者与香港大学、暨南大学等科研机构的交流中积累了丰富的全面的系统的知识和经验，而且拥有行业10个第一：
中国过程管理学术成就第一的实战派专家，专著10多本过500万字
中国第一个创新的过程管理体系主要创始人——2004-3-26日 18版人民日报报道等
出版第一套管理系统丛书专著《5R管理系统》——南方日报出版社 2002
出版第一本全面的资源论著《资源系统的原理.应用.案例》——南方日报出版社 2002
出版第一本营销过程专著《5R营销管理系统操作指引与实战范本》——广东经济出版社 2003
出版第一本装饰材料行业营销论著《装饰材料业营销管理大全》——广东经济出版社 2004
出版第一本终端营销体系论著《装饰材料终端营销过程管理体系》——暨南大学出版社 2005
中国唯一能为企业提供企业整体业务流程重组操作范本的专家——见冯老师的著作
中国唯一拥有和使用商标（5R）为品牌的咨询专家——商标注册号3236597
学员对实用性评价最高的采用MBA案例式教学的咨询派讲师——参加一次就知道
●广州五奥管理系统有限公司——中国过程管理研究与应用第一机构
由实战派咨询专家组成，是五奥管理（香港）国际公司在中国大陆的直属经营机构，以香港和内地为主要研究开发基地，在美国和英国常设交流站，与香港大学、英国摩迪等100多家国际专业研究机构建立了广泛的交流工作站，通过中西方文化融合，培养大批与国际接轨的本土化管理咨询人才，他们既有本土化企业管理实战经验同时也有丰富的学术成就，五奥管理咨询机构致力于国际标准化管理系统的本土化研究和推广，并世界首创5R过程管理系统。服务的客户有跨国公司在华企业（如：华润、立邦、百事可乐等）和本土行业龙头企业（例如：方太、马可波罗等）和300多家成长型中小企业。
●五年的本土实战获得国内100多家权威报纸的新闻报道
《中国经营报》：《5R过程管理体系解决中国企业问题》
《人民日报》：《中国第一个创新的5R过程管理体系
《羊城晚报》：《5R理论：构建本土化的管理系统》
《广州日报》：《暨南大学MBA论坛：5R过程管理体系报告》
《亚太时报》：《5R创新过程管理体系打造企管营销最新平台》
《中国建材报》：《5R营销管理系统成为信息化的新思路》
《EC电子商务》：《中国本土企业第一个创新的5R过程管理体系
《每周电脑报》：《5R过程管理体系提升ERP成功率》
《中国高新技术产业导报》：《5R过程管理体系我国信息化空白》
《民营经济报》：《中国本土的管理体系在哪》
《陶城报》：《5R营销管理系统在陶瓷城研讨反应热烈》
●公司历史大记
1999年——前身为五奥管理（香港）国际公司内地办事处；
2001年——广州五奥管理系统有限公司成立；
2003年——由南方日报出版社出版《5R营销管理系统》丛书6本
——由广东经济出版社出版《5R营销管理系统》
——由广东经济出版社出版《装饰材料营销管理大全》
2004年——金碟软件（中国）有限公司选择五奥公司为咨询合作伙伴
——成为BVQI、MOODY等知名跨国公司等业务合作伙伴
——5R过程管理系统得到BVQI等认证公司认证和审核认可。
——《人民日报》、《中国经营报》、《羊城晚报》、《广州日报》等数十多家报纸对5R过程管理系统频频报道，在业界引起强烈的震动。
——五奥专家频频访问国内外知名学府（如：香港大学、暨南大学等）。
●合作伙伴
金蝶软件（中国）有限公司咨询合作伙伴
法国BVQI、英国Moody等认证咨询伙伴
香港大学经济管理学院研究开发伙伴
● 5R专家必须有六个条件：
n 有丰富的实战管理经验；
n 有本土企业的咨询经验；
n 有丰硕的学术成就；
n 掌握先进管理思想和方法；
n 具备系统的理论知识；
n 有良好的职业道德。
贵公司是否有过这样的困惑？
处于黑洞灾难区的困惑——
客户总抱怨无货，但过剩产品堆满仓库
处于灰色沙漠区困惑——
库存虽然没有过剩，但客户又抱怨无货
虽然满足了客户，但库存又开始过剩
我们经常听到客户抱怨——
交付不及时
发错货
重量不符
漏发配件和资料
途中防护不当
数据不准确不及时
一次货物两次或多次发
因为抱怨，业绩直线下降．．．．．
研究表明：
计划供应对业绩影响幅度超过30%！
客户不满意度超过10%，业绩增长为0%！
谁不想永驻绿色阳光地带
但多数人会拒绝——
“我们在砍柴，没有时间磨刀。”
本课程需要2天时间？
2天时间
您会失去金钱和机会
但2天以后
如果您行动
您会得到什么
听听他们的声音——
我们承诺
如果不是您期望得到的知识 退款100%
如果所学知识没有实用价值 退款200%
如果所学知识未能用工作上 退款400%
如果所学知识用工作上无效 退款800%
．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 退款1600%
我们坚信
5R计划供应过程管理体系
能使贵公司受益非浅，但是
如果没有高层领导的支持
没有中层干部的行动
没有基层员工的参与
那么，您们不仅仅在浪费金钱和时间
也在浪费了人类最宝贵的财富——
成千上万企业的成功经验
中国500强一半选择金蝶软件
而金蝶公司选择5R过程管理体系
五奥公司是一家国际性的本土咨询公司，主要专业方向是研究和推广过程管理系统，特别是与信息化接轨的过程管理体系（包括计划供应过程管理体系）。2004年4月金蝶软件（中国）有限公司选择5R公司为咨询合作伙伴，5R过程管理体系作为合作的平台。
内训和辅导内容
《如何减少牛鞭效应》
《常用指标应用》
《市场需求预测方法》
《订单管理》
《主生产计划管理》
《制造资源计划管理》
《供应商开发》
《供应商管理》
《采购供应管理》
《库存防护》
《运输交付》
《中转仓库管理》
《财务结算》
《质量控制》
《客户投诉处理》
《常用表单应用》
课程收益
只要您行动，多效果肯定有：
——缩短交付时间，
——提高客户服务满意度，
——降低物流成本，
——合理控制物资周转率。
课程价值分析
有数据比较：
参加某名校MBA培训一天约5000元，
但没有解决什么问题；
花100万元购买ERP或SCM软件，
但未能成功实施的占95%以上；
国际上实施ERP、SCM项目，
软件只占20%，咨询培训占80%！
5R计划供应过程管理体系可以是手工ERP、SCM的基础，也可以是软件ERP、SCM的基础；
《如何同时做到零断货、零库存、零时间交付和零投诉》部分目录
一、产品的数量
1、过剩的定义
下列哪个定义更实用？
A、 产品卖不出去就是过剩
B、 产品发生价格降价处理即为过剩
C、 超过一定期间销不出去为过剩产品
D、 超过市场需求为过剩
2、过剩量化标准
过剩率=100%*（ ）/进仓总数
A、 超过规定期限的数量
B、 发生变化的数量
C、 降价处理的数量
D、 低于一定周转率的数量
3、某产品确定最佳周转率期为30天，那么过剩的界定应为：
A、50天 B、30天 C、20天
4、什么样的结果是最好的结果
下面是过剩—满足矩阵图
最好的结果是： □A □B □C □D
最不好的结果是：□A □B □C □D
5、如何测量计划水平？
我们知道，对产品质量控制水平6σ测量，其实任何一个过程的质量都可用6σ进行测量。
在过剩率为零的条件下，在最短时间内满足顾客水平就是及时满足率。
6、计划要多准确才最理想？
思考：通常我们要达到多个σ才算最理想（也要考虑成本方面）
A、1σ B、2σ C、3σ D、4σ E、5σ F、6σ
7、什么是测量计划过程的质量最佳方式？
A、通过仓库存货 B、通过销量分析 C、通过记录顾客要求 D、通过调查反馈
8、通常情况下，计划对销量的增长促进能达到（选择一个最接近的）
A、5% B、10% C、25% D、50%
9、请设计一张物帐卡，使得它通测量过剩。这张长的记录内容最好有：
A、进仓数量 B、进仓时间 C、进仓质量 D、订单号 E、出仓时间
F、出仓数量 G、出仓时间 H、重量 I、进仓顺序
10、如下手工操作的数据处理流程，请在流程框内选择答案：
A=出库记录检查 B=归位填写帐卡 C=清点数量 D=电脑或手工输入数据库 E=防护检查
11、如下指标作用
（1）过剩指数 （2）产品过剩率70%意思为：
12、案例分析
（1）看起来简单却被忽视的现象
某个产品出库每月30个，最低库存10个，一个月3次进货，每隔10天进货，每次进货为
10个，每月周转率（ ）次/月。事实上，过剩率可能分为：
A、0% B、33% C、15% D、50% E、100%
（2）出现过剩原因
A、进货过多 B、最低库存不合理 C、违反先进先出原则 D、进货计划不合理
13、短缺的定义
哪个定义最合理？
A、有某产品库存没有叫短缺 B、没有满足顾客要求叫短缺C、给顾客数量不够，叫短缺
14、短缺率量化指标
哪一个更能反映市场需求缺口
A、短缺率=（1-实际及时满足总数/顾客要求总数）
B、短缺率=（1-实际及时满足定单总数/顾客要求定单总数）
15、季节指数
某季节指数=某季度销量/全年各季节平均销量
季节 A、春季 B、夏季 C、秋季 D、冬季
指数 0.8 1 1 1.2
旺季是：○A ○B ○C ○D
淡季是：○A ○B ○C ○D
16、在15题中，如果其它因素不变，请写各季的主生产计划
季度 1 2 3 4
指数 1 1.5 2 3
去年销量 10 15 20 30
今年销量 20 30 A B
A应为： B应为：
17、季节指数不是唯一的参数
在第16题，尽管依照季节指数计算出来，但实际情况是依然有30%客户抱怨缺货因为（可能的因素）：
A、市场需求增大 B、渠道已经增加 C、举办促销活动
D、在销量在短缺条件完成的并不代表条件需求
E、市场在委缩 F、品牌越来越被认可
18、为统计短缺率，设计一张记录表，必应包含：
A、客户订单要求数量 B、客户实际订货量 C、交付客户实际量 C、交付时间
19、如下是主生产计划所需要数据
20、定理描述
21、管理就是找到效率与安全平衡，库存管理安全与效率平衡就是找到
A、QX B、QY C、Q0 D、不断地接近Q0的点
22、请指出绿色阳光区域
高过剩 A D
低过剩 B C
低满足 高满足
满足 100%
绿色理想区（最好的结果）：○A ○B ○C ○D
灰色区（较差的结果）： ○A ○B ○C ○D
黑色区（非常糟糕的结果）：○A ○B ○C ○D
提示：不同行业和企业对绿色区界定标准不一样，贵公司合不合适，一般来说90%满足率，小于5%过剩前为宜。
11、为了找到绿色地带如下流程是必须的
提示：通常由于没有对顾客要求记录而造成一种误解：以为过去的成交量就客户的要求，形成短缺或盲目产量，从而进入黑色区。
二、产品的交期
1、交期是什么？
（1）在中国，多少企业对交期进行量化的管理？（2）如下描述哪句是对的？
2、交期延误的损失
（1）直接的经济损失 （2）间接的经济损失
3、交期如何量化管理
（1）什么是挣值？
（2）平均挣值
如果采取平均挣值激励，就会影响对小零星订单重视而忽视大定单，这种说法：
A、完成正确 B、有一定影响 C、完全没有影响
思考：如何解决此类问题？
４、延误率
延误率=（延误订单/总订单数）*100%，采取延误率激励员工是否合理：
Ａ、合理 Ｂ、不合理 Ｃ、无法判断
５、哪些部门对时间有责任
三、产品的质量
1、公司质量目标是什么？
案例：（略） 作业：（略）
2、你知道什么是6σ吗？
案例：（略） 作业：（略）
3、我们公司的产品质量绿色阳光地带在哪里？
案例：（略） 作业：（略）
4、用户满意多大程度如何促进业绩？
案例：（略） 作业：（略）
5、思考题：在独立的营销公司，质量控制的职能如何设置？
案例：（略） 作业：（略））
6、质量控制水平应该多少？
案例：（略） 作业：（略）
7、如何计算退货率
（1）批次退货率= X／总批次
案例：（略） 作业：（略）
（2）总量退货率=Y／Z
案例：（略） 作业：（略）
8、如何定义退货
哪一个定义是对的
A、发往给客户不合格产品的退货数量
B、发往给客户不合格产品投诉量
C、不合格产品经检验不合格拒收或退回或发生赔偿
D、客户验收的不合格产品退货或投诉的量
9、质量不合格的直接损失和间接损失
直接损失 间接损失
A、退货或赔偿的损失 B、品牌信誉损害 C、客户流失导致销量减少 D、员工的信心
10、案例分析
某公司报告退货为0.5%，但根据质量投诉率却在3%，估计退货率超过1%，这是为什么？
A、退货率定义不科学 B、记录有误 C、数据遣漏 D、很正常
11、质量如何监控
（1）公司质量部门主要对（ ）和（ ）进行成品的质量监控。
A、生产 B、采购 C、计划 D、工艺
（2）（ ）部门对质量部门进行监控。
A、营销 B、技术 C、行政
（3）对质量部门的监控，最客观的指标是：
A、投诉率 B、退货率 C、漏检率 D、质量成本
（4）质量成本中最大的成本是：：
A、人员成本 B、预防成本 C、赔偿成本 D、检测成本
12、质量成本分类
检查样品不可恢复，请问这部门损失应归哪类成本？
A、人员成本 B、预防成本 C、赔偿成本 D、检测成本
13、作业：设计一个全面质量监控记录统计表？
14、作业：设计投诉处理流程图 范本：（略）
15、作业：客户投诉流程中的关键作业方法 范本：（略）
16、讨论：为什么说客户投诉是改进的机会？ 案例：（略） 作业：（略）
17、讨论：为什么对顾问满意度根据测量比财务指标重要？
案例：（略） 作业：（略）
四、5R计划供应过程管理体系操作指南（略）
