留人的十一种武器
六、为非全日制员工提供福利
若贵公司依赖很多非全日制员工的话，考虑一个建议：如果为非全日制员工提供全日制的福利，会招聘到并留住更优秀的人才，最终得到回报。其实，由于世界各地非全日制员工的数量在增加，因此为他们提供一定的福利正成为吸引和留住优秀员工而普遍运用的手段。
像联合包裹和星巴克这样的公司在这方面已经小有名气，它们为其非全日制员工提供了各种慷慨的福利。
随着非全日制员工比例的增加，尤其是假如像预计的那样，五十年代出生的人在跨入退休年龄前仍然以非全日制工作为主的话，那么向非全日制员工提供福利待遇就可能成为吸引和留住高素质人才较为普遍运用的手段。
马萨诸塞大学（UniversityofMassachusetts）教授蒂利（ChrisTilly）认为，为非全日制员工提供福利待遇的公司已经成为高素质人才青睐的去处，而这些人又反过来通过优质服务帮助这些公司成为更有力的竞争者。他说：“这样的公司现在很吃香，它们服务好，但要价也高。而要想提供优质服务，就得聘用长期合作的优秀人才。”
七、同事友谊
研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且效率会更高。根据盖洛普有关工作满意度的调查，在最重要的12个满意条件中，有一项就是员工说“我同事中有我最好的朋友”。
在中国，这个因素更具有意义，因为中国人的工作时间越来越长。根据NOPWorld的调查，中国员工每周的工作时间为40.9小时，高于40.6小时的世界平均水平。所以不难理解，员工若是和同事建立了深厚的友谊，工作起来就会更加舒心愉快。
为了营造这种友好协作的气氛，经理人员需要开展各种活动，增进员工之间的友谊。有些公司还擅长鼓励员工推荐自己的朋友来填补公司的职位空缺。
八、发展机遇
无论是马斯洛还是明茨伯格，人事问题专家早已提出了提供发展机遇的重要意义。正像一位跻身高待遇公司的员工所说的，“假如我的工作没有挑战性，那么公司为我做的其他事情再好，对我来说也是无所谓。”
根据《中国青年报》所做的一项调查显示，有63％的年轻人换工作是因为他们认为这样做将有更多的发展机遇。接受调查的一位年轻专业人士说：“如果发现现在的工作没前途，我会毫不犹豫选择离开。”年轻人更关注所做的工作是否能够使他们展示自己的才华，而不是薪水有多少。
SuccessLabs的总裁菲利普斯（BillPhillips）表示：“我们每年研究员工调查时都会发现，员工们关心的首要问题其实是发展的机遇，而不是能够拿多少薪水，说白了就是能否学到吃遍天下的真才实学。”
九、员工归属感
许多公司都擅长扩大工作范围，比如，赋予员工更多的职责等等，但是很少有公司在丰富工作内涵方面做得同样出色，也就是更能使员工感到与公司的奋斗目标息息相关。那些能够提供这种归属感的公司更容易留住骨干人才。
很多公司的员工经常和公司的目标或发展前景脱节，而埃克森美孚石油公司（ExxonMobil）使员工对自己在整个公司中所扮演的角色有了一个更清楚的认识。该公司为那些操作工厂设备的流水线工人制定了一套培训计划，使他们可以看到公司的发展前景。
在中国一家生产手提包的工厂中，工厂经理的一个最大的创意就是把完成的手提包样品挂在工作区域。这种看似很小的举动却使工人们有了一种更强烈的自豪感。
类似这样的做法可以使员工积极开动脑筋，想到他们本职工作以外的事情，比如，如何解决问题以及如何以批判的眼光看待问题等等，这些都能使员工有一种主人翁的自豪感。
十、一个关心员工的好老板
研究表明，员工喜欢某个工作，五至六成的原因是他们有一个好老板。其实，人不是冲着公司工作的，是冲者人。而且老板如果非常好，别人会死心塌地地跟着他干。
好老板会对自己的得力干将关怀备至，会时时注意哪些举动将有助于员工的事业更上一层楼并指引他们远离错误决策。好老板让员工参与决策，想员工所想，急员工所急。
这其实就是平易近人，兼听广议。很多情况下，员工真的只是想和你聊一聊。领导者可以通过问下属这样的问题来积极倾听员工的心声，“事情好在哪儿呢？”“我怎么能帮到你？”等。
如果员工和上级有这样的谈话，他们就知道，作为个人来讲，老板是体谅他们的，愿意倾听他们的意见，理解并感谢他们这样做。而公司要想使员工满意并留住人才，这些都是很重要的。
十一、领导技巧培训
公司要想有出色的老板，就必须把他们培养成这样。你可以创建一家优秀的公司，但如果到头来员工的老板太差劲，他们很快会走人。SynovusServiceCorp的总裁詹姆斯（LeeLee James）说：“对大多数员工来说，老板就是公司。”
在孟山都公司（Monsanto），足足有半数高级经理人的奖金是根据他们管理员工的技巧而确定的。
为了增加留住骨干人才的机会，Synovus要求它的所有经理人都必须参加公司举办的“领导力之根本”（FoundationsforLeadership）研讨会。他们还必须符合公司的“领导能力模型”（Leadership Expectations Model），该模型要求经理人在以下四个方面都要取得优异成绩：体现公司价值；与员工分享公司愿景；帮助员工事业有成；以及管好公司各项业务。
研讨会的一个重要内容是学习如何处理好矛盾冲突，因为若不及时解决矛盾，一旦积压，就足以使员工逃之夭夭。其他内容包括沟通技巧，主动倾听技巧以及人际关系技巧等等。
竞争对手出高价怎么办？
不要觉得他涨钱你也得涨。Robert Half International Inc的研究人员曾经问过150位最出色的经理人这样一个问题：优秀员工离职原因何在。有41％的被访者认为，原因是员工觉得发展机遇渺茫。有25％的经理人把此事归咎于员工的业绩缺乏认可。只有15％的人认为，薪酬是主要因素。
我们不能忽视为了钱而跳槽的这15％的员工，但是从总体上讲，金钱不是驱使人们走入市场的主要原因。实际上，经验丰富的猎头人士认为，如果促使某人换工作的惟一原因就是钱的话，那么此人是很危险的，因为会有其他钱袋更深的公司出来，再次把他挖走。
当然，也有例外情况。假如某位员工对公司的运营状况至关重要的话，那么你可能要考虑和竞争对手一样出高价了。然而，正像SummitConsultingGroupInc。总裁韦斯（Alan Weiss）所说的，“你必须确信这是一位不可多得的人才。否则，就不要这样做。”
韦斯说，在做回应出价之前，“一定要肯定这是钱的问题，而没有其他原因。如果给他们涨15％到20％以后，他们还是要走，那就不是钱的问题了，而是另有原因。比如，他们觉得工作没有前途，或不喜欢老板等等，都有可能。”
而一旦做了回应出价，就要确定所有促使员工离职的问题都已得到解决。还可以考虑提供其他额外的福利，提供升迁，给予更多的职责，换换工作，由公司出钱提供培训教育或员工提出的其他公司吸引他的其他任何东西。
真丢了关键员工怎么办
首先应该做的是保持员工的士气，这样就不会失去更多的人。HMENews建议有四件事情你必须立刻去做：
发表声明。不要只写备忘录，而是要召开见面大会。需要尽快这样做，不然小道消息会铺天盖地，闹得满城风雨。
再次强调公司的发展方向和优势所在。要表示，公司会怀念离职的员工，但是大家必须继续努力，因为我们的家庭和客户都在依赖我们！
要强调，公司不会急着找到新人，因为这要经过认真的筛选，才能找到和团队其他成员具有相同高水准的人。
对公司的工作环境、领导能力和人才保留计划做一番审核，看有哪些问题需要解决。此事最好在雇用新人或其他员工离职之前就抓紧进行。
最后一点，如果你的某位骨干人才真的跑到竞争对手那里去了，不要以为战斗就结束了。
对这位失去的人才，一定不要把事情做绝。Boardroom公司的海纳建议道，“不要让人觉得走了关系也闹僵了。即使失去他们，也要显得坦然大度。将来招聘新人时，他们或许还能帮上忙。
