案例:如何有成效的榨干下属?
解放自己，现在就去榨干你的下属
我有一个做设计出身的开装饰公司的朋友叫徐兵。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿的给客户赶装修的图纸。累了怎么办？就爬在办公桌上打个盹，连刚刚谈上不久的女朋友都没时间理会，可以说吃喝拉撒都在公司。
而他招来的那几个专门做设计的员工又在干吗？
白天就躲着他边上QQ边打“反恐”、“魔兽”等游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心自己的老板抢去做了。下班了，就一个一个的比谁跑得快。
后来，徐兵发现：再继续这样下去，自己没日没夜的拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，自己的业务开拓效率也会变得极低，公司撑不了多久，肯定会垮。
于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工，但又必须得员工干的事，放给员工做，自己就将主要精力放在市场上。
再后来，徐兵轻松了，出现裂痕的感情变好了，公司也火了。
这告诉给我们什么？
结合以上案例及其相关问题，就让我们接下来探讨：如何富有成效的去榨干自己的下属？
一、要不想“吃力不讨好”的榨干自己，我们首先就得清楚：作为一个管理者而言，我们不能老担心这担心那，将本应下属们做的工作接过来做，因为，还有更重要的事在等着我们。
二、甭管下属们会做得怎么样，都要让下属们去做，让他们去履行他们所应该履行的职责。只不过，工作的过程可能需要我们督导，下属们也需要在管理、实战及培训当中，变得更能胜任、更加优秀。
可就是有些下属什么都干不好,而且还不肯上进。面对这样的下属,我们又该怎么办?
问问自己,为什么还要将这些下属留在自己的身边？在招进这些下属的时候，自己又干吗去了？
是某个重要领导的亲属，不能使出重招对付他们？
我们需要提醒自己的是：在这个世界上，几乎就没有一无是处的职员。我们要做的就是找出他们所能胜任、所擅长的一面。
还是不行？向公司推荐他们更能胜任的岗位，将他们调出自己的部门；在不可饶恕的错误上做文章，让他们当领导的亲属清楚的感知：自己在尽心尽力的帮他们，而他们却在自己害自己。
这些又何尚不是办法呢？
三、哪怕暂时没任务，也要给下属们找事干，让他们忙起来。
我有一个做设计出身的开装饰公司的朋友叫徐兵。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿的给客户赶装修的图纸。累了怎么办？就爬在办公桌上打个盹，连刚刚谈上不久的女朋友都没时间理会，可以说吃喝拉撒都在公司。
而他招来的那几个专门做设计的员工又在干吗？
白天就躲着他边上QQ边打“反恐”、“魔兽”等游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心自己的老板抢去做了。下班了，就一个一个的比谁跑得快。
后来，徐兵发现：再继续这样下去，自己没日没夜的拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，自己的业务开拓效率也会变得极低，公司撑不了多久，肯定会垮。
于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工，但又必须得员工干的事，放给员工做，自己就将主要精力放在市场上。
再后来，徐兵轻松了，出现裂痕的感情变好了，公司也火了。
这告诉给我们什么？
结合以上案例及其相关问题，就让我们接下来探讨：如何富有成效的去榨干自己的下属？
一、要不想“吃力不讨好”的榨干自己，我们首先就得清楚：作为一个管理者而言，我们不能老担心这担心那，将本应下属们做的工作接过来做，因为，还有更重要的事在等着我们。
二、甭管下属们会做得怎么样，都要让下属们去做，让他们去履行他们所应该履行的职责。只不过，工作的过程可能需要我们督导，下属们也需要在管理、实战及培训当中，变得更能胜任、更加优秀。
可就是有些下属什么都干不好,而且还不肯上进。面对这样的下属,我们又该怎么办?
问问自己,为什么还要将这些下属留在自己的身边？在招进这些下属的时候，自己又干吗去了？
是某个重要领导的亲属，不能使出重招对付他们？
我们需要提醒自己的是：在这个世界上，几乎就没有一无是处的职员。我们要做的就是找出他们所能胜任、所擅长的一面。
还是不行？向公司推荐他们更能胜任的岗位，将他们调出自己的部门；在不可饶恕的错误上做文章，让他们当领导的亲属清楚的感知：自己在尽心尽力的帮他们，而他们却在自己害自己。
这些又何尚不是办法呢？
三、哪怕暂时没任务，也要给下属们找事干，让他们忙起来。
比如，如果自己是市场部的负责人，就可以在“闲暇期”，安排下属们做渠道、消费市场、竞争者等等方面的调研，可以让他们提出产品开发建议、市场整改建议等等许多方面的报告，还可以让他们跟着销售部的同事一起去做几天市场。
在这样的安排中，我们还可以在时间方面、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。
总之，我们要提醒自己：让下属随时都处在任务当中忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的、本应更大的价值，就是在解放自己。
四、必须履行、提高自己管理、整合、调度人力资源的任务与技能。
管理、整合及调度人力资源，是一个管理者最核心的一项任务。不论前面的路有多曲折，我们都必须得履行这项任务，提高自己在这方面的技能。
如若不然，要吗就自己放弃管理的职位，安心的当个业务骨干会轻松得多；要吗就被别人放弃。
为什么会被当初重用自己的人所放弃？因为你自己把自己榨干了（请注意，并非是自己的老板把自己榨干的），利用价值没了，也就是可以走人了。
之所以会出现这样的问题，其中的一个重要原因就是：只懂得榨干自己的管理者，无法将自己的下属们调动起来，以集体的可以不断碰出新火花的智慧来行事。
为此，我们要在这方面保持清醒：每一个管理者之所以能走上的管理的岗位，几乎都有其优秀的、靠得住的一面，但老板们不需要一只独狼，他们需要你把一群半梦半醒的羊变成一群狮子，一起去为他们杀敌、猎食。
这里，为大家提几个简单却又行之有效的建议：
其一，给自己的部门设计合理的人员结构，以岗设人。
其二，挑选合适的人，因人定岗。
其三，为不同专长的下属，安排不同的任务，赋予不同的责任和权力。
其四，根据任务性质、下属们的专长及责任心，进行不同的人员组合，利用组员间的专业互补及牵制，更好的完成工作。
其五，担心结果，就要多强化一些过程管理；担心下属们的责任与敬业心，就要善用下属们相互之间的牵制，就要为自己的团队制定更具适应性的奖惩考核的政策。
其六，能容人犯错，不过需要定下可以接受的犯错空间与成本（《检修》）。 从另外一个角度看，徐兵的做法是成功的。
一、以前做设计，施工和客户的经验相对较少，他需要尽快学习整个流程细节。
二、新手设计人员在经验上肯定不足，在前期创业阶段容易跑掉客户，必须自己亲历亲为，打造品牌。
三、尽量压缩成本，节省设计费用。
四、公司达到收支平衡，各方面走上正轨后便需要扩大市场份额，增加利润。
在这样的安排中，我们还可以在时间方面、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。
总之，我们要提醒自己：让下属随时都处在任务当中忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的、本应更大的价值，就是在解放自己。
四、必须履行、提高自己管理、整合、调度人力资源的任务与技能。
管理、整合及调度人力资源，是一个管理者最核心的一项任务。不论前面的路有多曲折，我们都必须得履行这项任务，提高自己在这方面的技能。
如若不然，要吗就自己放弃管理的职位，安心的当个业务骨干会轻松得多；要吗就被别人放弃。
为什么会被当初重用自己的人所放弃？因为你自己把自己榨干了（请注意，并非是自己的老板把自己榨干的），利用价值没了，也就是可以走人了。
之所以会出现这样的问题，其中的一个重要原因就是：只懂得榨干自己的管理者，无法将自己的下属们调动起来，以集体的可以不断碰出新火花的智慧来行事。
为此，我们要在这方面保持清醒：每一个管理者之所以能走上的管理的岗位，几乎都有其优秀的、靠得住的一面，但老板们不需要一只独狼，他们需要你把一群半梦半醒的羊变成一群狮子，一起去为他们杀敌、猎食。
这里，为大家提几个简单却又行之有效的建议：
其一，给自己的部门设计合理的人员结构，以岗设人。
其二，挑选合适的人，因人定岗。
其三，为不同专长的下属，安排不同的任务，赋予不同的责任和权力。
其四，根据任务性质、下属们的专长及责任心，进行不同的人员组合，利用组员间的专业互补及牵制，更好的完成工作。
其五，担心结果，就要多强化一些过程管理；担心下属们的责任与敬业心，就要善用下属们相互之间的牵制，就要为自己的团队制定更具适应性的奖惩考核的政策。
其六，能容人犯错，不过需要定下可以接受的犯错空间与成本（《检修》）。 从另外一个角度看，徐兵的做法是成功的。
一、以前做设计，施工和客户的经验相对较少，他需要尽快学习整个流程细节。
二、新手设计人员在经验上肯定不足，在前期创业阶段容易跑掉客户，必须自己亲历亲为，打造品牌。
三、尽量压缩成本，节省设计费用。
四、公司达到收支平衡，各方面走上正轨后便需要扩大市场份额，增加利润。
