中央电视台未来广告公司总经理。1992年进入中央电视台工作；1996年调入中央电视台广告部，从事媒体广告经营；2001年5月出任中央电视台广告部副主任；2003年5月任中央电视台广告经济信息中心综合部主任；2004年8月调任中国国际电视总公司广告部主任，兼北京未来广告公司总经理。
前瞻观点：中国企业的广告营销趋势正在发生变化，广告正逐渐上升为一种企业战略。没有战略就没有未来，没有营销就不能赢得竞争。为此，我们要从过去的只重销售，转化为全面服务能力和营销能力的提升。
张勇：
广告即战略
中国企业的广告营销趋势正在发生变化，广告正逐渐上升为一种企业战略，与其它传播手段和传播渠道日益融合，与企业市场营销目标和竞争策略日趋结合。在这一趋势下，像整合传播、活动营销、互动营销、体育营销、娱乐营销等日益成为企业的重要营销工具。
未来广告公司全面代理和经营着中央电视台三个最有前景的专业频道，CCTV-5体育频道、CCTV-8电视剧频道、CCTV-12社会与法频道，随着中央电视台对体育和电视剧资源的进一步掌控，相信它们的价值也会越来越高，我们也将尽可能丰富资源和能力，为客户提供更先进的传播方式，更多地融入到客户的营销战略当中。
同时，我们也要在战略上为企业提供更多的支持。一方面，我们要深挖每一个单一媒体的市场化价值，进行媒体价值的延伸和扩展，实现媒体与广告客户需求的深度结合。做好我们现有这些优质资源的整合，加强葱潞筒呋芰Γ憧突д洗サ男枰Ａ硗獾囊桓龇较蚴牵颐且嵯蛘希忧坑胪饨绲暮献鳎热缫劳蠧CTV-5体育频道的体育传播龙头地位，可以与更多的体育媒体和体育传播机构合作，在体育营销和体育产业领域整合更多的资源。
没有战略就没有未来，没有营销就不能赢得竞争。与北京奥运周期同步，2006年～2008年，不但是CCTV－5体育频道的大发展期，也将是未来广告公司一个非常重要的战略机遇期。
我们的战略目标是进一步提升专业服务能力，确立公司服务的专业优势；同时，要进一步打响公司的品牌，提升公司的美誉度和客户忠诚度，确立公司的品牌优势。然后才能进一步去整合新的资源、开拓新的经营领域。最重要的战略，在于“客户满意度”的提升。为此，我们要从过去的只重销售，转化为全面服务能力和营销能力的提升。
从2005年开始，我们有意识地加大了竞争发展战略和系统的市场营销研究，从产品、定价、渠道、促销等多方面进行改进，提升公司竞争力。
所谓营销，我以为更多地就是在传统的市场推力外，增加市场拉力，推拉结合。销售与渠道是推力，品牌与推广则是拉力。所以大家看到，我们在2005年加大了品牌推广的工作，在各地与客户之间各种形式的沟通也增加了不少。在产品上，我们积极进行广告项目创新和资源创新，以客户需求为出发点，推出个性化项目、创新性项目、特殊名义项目，不断以新产品适应市场变化。
在国内媒体竞争日益激烈的情况下，要积极探讨突破单一电视媒体销售模式，迎合客户广告投放新需求，进一步整合更多有优势的媒体资源，如户外、网络等，从而一方面满足客户整合营销传播的需求，另一方面也将公司的专业媒体策划和销售能力加以最大化，以新的资源经营来拓展新的经营空间，进一步壮大公司规模，实现战略发展目标。同时，在这一目标下，围绕体育与电视剧这两个公司的优势领域，进一步整合其他体育与电视剧资源，从中寻找到新的经营和增长空间。
推动公司实现由媒体经营型公司向综合服务型公司的战略转化，真正成为综合领先的中国本土第一广告公司，为未来早日走上集团化、国际化之路打下坚实基石。
2005年在经营总额已经达到近20亿元高基数的情况下，我们2006年的目标不但是要实现高速增长，还要有更多的创新。2006年，媒体的营销竞争将愈演愈烈，客户的需求也在迅速变化，市场面临更大挑战。
李宏简介
福莱（中国）国际传播咨询董事总经理
自1983年起担任文化部对外文化联络局美大处联络官员；
1986年任中国驻纽约总领事馆文化副领事，安排组织中美间文化交流活动；
1992年进入奥美，曾兼任北京奥美广告和北京奥美公关董事总经理。
现任福莱灵克董事总经理及高级副总裁，负责中国内地的日常业务。
前瞻观点：今天，CEO们开始考虑使用更战略性的公关手段为企业提升竞争力。作为全球最大的公关公司之一，福莱国际传播咨询公司在中国经过了三年半的快速规模扩张后，于2005年开始，通过一系列新产品将公关服务理念推向新的高度。这些新产品包括企业责任咨询（CSR）、风险管理和公众政策咨询、企业声誉管理、公众态度调研和公众教育等。
李宏：
打造跨国品牌——品牌价值可量化是前提
2005年，福莱为江西移动推出了中国第一份正式的《企业责任报告》，开始在中国推广企业责任战略。
福莱力图帮助企业意识到，传统的以定位为核心的品牌传播已无法有效发挥作用，企业责任对品牌提升具有决定意义。福莱推出“企业声誉指数”调查，通过分析一些带有普遍共性并和当地市场高度相关的“企业声誉”议题和事件，总结出简单可行的指标体系描述企业声誉状况，帮助企业从战略高度管理企业形象。
要打造跨国品牌，首纫闱宓木褪侨绾瘟炕睾饬抗镜钠放萍壑怠Ｒ韵率俏颐枪竞饬科放萍壑档娜鲆兀飧霰曜加牒芏嘧裳径云放频暮饬勘曜己头椒ú灰谎Ｕ馊隹梢粤炕闹副晔牵?
第一，企业的质量和企业在资金上承载的份量。通俗点说就是手里有没有钱，钱够不够多，这个钱包括企业市值、资产、营业收入等。同时要看企业在这个行业里够不够大，比如海尔年销售额800亿人民币，但离同行业中的三星还差得很远。
第二，企业有没有冲击力。这个主要指企业产品通过技术创新给用户端带来的冲击力，例如三星在做数字家电时，把力量集中在研发和芯片的换代上。做PC或数字家电，核心技术如果能够保持领先，产品在市场上将会保持很好的冲击力。
第三个指标就是普及程度，即企业的技术和服务在用户端能否普及，能否无处不在。现在企业的产品和服务要强调拥有一个更广泛的用户群，不管是B2B，还是B2C。很多B2B的企业，例如商用软件和解决方案的公司，现在都需要成立一个“无处不在”的服务部门。这正像比尔·盖茨所说：“繁荣来自无处不在。”
中国企业走到今天，在国际市场上肯定是有机会的。但企业如果要打造跨国品牌，同样需要学到三点：
第一就是市场定位，企业产品定位要准，营销层面和各部门对市场的分析一定要到位。
第二个是执行层面。各种执行层面的工具，从质量管理、产品管理、流程管理，很多工具像ISO、绩效平衡积分卡、六西格玛都是通用的管理工具，能帮助企业把执行层面的事情做好。
第三个是评估。所谓评估，是告诉企业领导者因为做了哪些事，产生了哪些成本，回报在哪儿。
很多时候考察一个企业发展，往往容易重视一点而忽视另两个因素。事实表明，成功打造品牌的企业，在上述三个环节都会做得非常好。例如美国哈雷公司，销售额超过一百亿美元。中国摩托车市场保有量有一亿多辆，但有没有摩托车企业能够达到一百亿美元的销售额？我们国内的摩托车生产企业可以反思一下。
当然，做好三个环节的工作，光靠企业自身是不行的，要有大量商务中介专业服务公司参与，如管理咨询、会计审计、市场营销、零售终端的管理和促销等商务中介服务。把这些工作扎扎实实做好，对传统中国企业走出国门非常有好处。例如华为虽然是中国的电信制造商，但其海外销售额占据总销售额一半以上。它在海外市场所做的三方面，从当地市场环境的规划，到中间执行的质量和最后的评估，这三个环节都做得非常好。扎实做好这些工作，确实对公司品牌的发展有极大的促进性。
