追求成长是一场马拉松，不是短跑。
不少中国领先企业在经历多年的成长之后，开始看到成长前景放缓，试图开拓全新的主要业务，以在旧业务衰退之后延续以往的成功。在中国企业史上，存在着许多追逐一个又一个热点产业，成功然后又很快惨败的案例，比如一些家电厂商在彩电、VCD、手机上的遭遇。另一方面，抛开这些经常被讨论的失败案例不谈，那些因专注而成功的领先企业，在发展几十年后，也开始意识到要在自身产业衰退之前寻求转型。
这注定是一个相当艰难、并且没有简单答案的过程，即便那些最优秀的企业在寻找新机会上也可能束手无策。比如英特尔多年前就看到CPU业务终有一天会衰退，从1999年就开始试图开拓微处理器CPU之外的第二条产品线，它先后把公司的愿景设为以网络为基础、围绕PC的“PC Plus”战略、以芯片为核心到现在的平台整合，但目前为止，CPU仍是它最主要的收入来源。微软的情形很相似，它推出各种各样的新业务，比如游戏机Xbox、网站MSN等，但始终未能改变它的业务核心依然是操作系统和办公软件Office的情形。
对于试图寻找新业务的企业来说，最重要的问题或许不是有什么方法可以找到新业务，而是该以什么样的视角看待寻找新机会这件事。
“微处理器心态”：成功造成的障碍
为什么像英特尔这样的杰出企业，拥有一流的资源、管理、技术，以及开拓新业务的雄心和持久投入，却无法成功地寻找到新机会？欧洲知名战略大师、Ashridge战略管理中心主任安德鲁·坎贝尔发现这样的经历相当普遍，也曾发生在麦当劳、柯达等知名公司身上。
坎贝尔试图强调这样的事实：“多数公司在核心业务成熟后，并不能顺利发展出带动新成长的业务。”企业策略委员会的研究显示，只有不到10%的企业在核心业务成长放缓后，能重新启动成长，只有3%的公司在重新启动后能维持三年以上，并且只有1%的公司是通过创造新的成长平台获得新的增长的。
为什么麦当劳拥有房地产、餐厅经营、营销、独特的全球供应基础设施却无法把成功拓展到哪怕是相关的餐饮连锁上去？为什么在芯片领域拥有最强技术实力的英特尔没能发展CPU之外的业务？
伦敦商学院教授唐诺德·苏在《优秀的承诺》中指出，一个企业要成功，需要在战略框架、资源、流程、关系与价值观这五个方面做出坚定的承诺，但是，当公司需要转型时，这些成功方程式会变成障碍：战略框架变成眼罩，资源硬化为里程碑，流程变成例行作业，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条。
具体到英特尔，坎贝尔认同这样的观点，英特尔的问题出在它的每个管理者头脑中根深蒂固的心态，也就是所谓“微处理器心态”。他们希望新的主要业务能够像CPU一样成功，是近乎垄断的业务，是技术上的领导者，他们对竞争异常偏执，拒绝和其他厂商一起共同作为供应商等等。
当然，英特尔前任CEO贝瑞特也曾把CPU业务称为“沙漠中所有植物的木馏丛”来解释为什么未能发展出新业务：CPU业务吸引了大部分资源。在沙漠中，木馏丛的根能很快地吸收土壤里的水分，导致它附近的其他植物无法生存。总的来说，现有业务的极度成功形成的组织心态，成为发展新业务的障碍。
在管理上，很多人会强调远大目标，比如吉姆·柯林斯在畅销书《基业长青》中就一再强调“胆大包天的目标”是企业成功的关键因素。但是，在寻找新业务时，远大目标可能是有害的。坎贝尔写道，如果管理者面对的是熟悉的领域时，远大目标确实有助于放大视野、开疆拓土，改变惯性思维；但是，当面对不熟悉的新业务时，需要的是审慎，而不是脱离常轨。经理人通常容易对未来抱乐观态度，但是新业务上的远大目标可能让他们无法理性思考。
来源:周末画报财富版
