战略：多元化与专业化
多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点，同时也是非常困扰企业决策者的一个问题，就是在中国国内，从九十年代以来，短短的十几年间，该不该多元化的问题也已经在管理理论界被颠来倒去的翻了好几次，诸如“船小好掉头，船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的形象化的说法。
美国公司在六七十年代也是多元化模式主导，形成了一些跨越多个行业的大企业集团，但进入八十年代之后，随着集团公司的经营纷纷陷入困境，而专业化经营的公司业绩更为突出，形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。
日本、韩国在经济起飞阶段，获得超级成长的也是一些多元化的企业集团，这似乎倒是印证了一个规律：一个市场发展的初期，多元化是一个普遍的选择。这和初级阶段的市场竞争特征有关系，机会太多，而竞争的模式比较低级，成功更多的在于资金和机会的结合而不是经营的结果。
我们可以从企业生存和发展的基础问题谈起，假如我们把企业存在的两大根本命题定义为生存和发展，那么我们就可以理解一些在专业化领域做的很好的公司，为什么还要冒着亏损的风险进行多元化扩张。当柳传志说联想必须坚定的向100亿美元的规模迈进的时候，这里面包含企业生存和发展的双重含义，在生存意义上，一个30亿美元规模的电脑公司仍然是处在一个风雨摇摆的不稳定的位置，只有规模更大，才能有更大的竞争优势，从而也更安全；在发展意义上，做为一个旗帜企业，它不可能苟安于一个不尴不尬的位置。那么当专业化的经营无法实现这种规模上的扩张的时候，多元化就变成了一个理所当然的选择。
专业化的企业具有业务上的一致性、管理成本比较低，和专业化的企业相比，多元化的公司要在不同的业务单位之上增加一个综合管理层，并需要协调不同业务单元之间的竞争和合作关系，这些都会增加额外的管理成本，另一方面，多元化的企业由于可以在内部传递、共享技术、知识、经验，业务上可以共享渠道、品牌、公共关系、基础管理等资源，又可以降低每一业务单元的成本，具体的看专业化占有优势，还是多元化占有优势，就要比较成本的增加因素和降低因素哪个作用更大一些。
但是判断一个企业是多元化经营还是专业化经营并不是很直观的事情，管理学上有一个著名的案例就是关于美国铁路业的衰落，十九世纪美国的铁路业做为主要的远程交通工具，曾经获得高速发展，在股票市场上也出现过铁路股票疯狂上涨的局面，但进入二十世纪之后，随着公路、航空等其他交通工具的发展，美国的铁路业走向了日渐衰落的地步。管理学家分析美国铁路公司的问题时主要认为铁路公司过窄的定义了自己的使命，如果铁路公司把自己的使命定义为“运输事业”而不是“铁路事业”，那么当面临运输模式发生革命性变化的时候，就不会让机会从身边错失。
所以关于专业化和多元化的问题并不是那么一目了然的，一种最直观的区分看是不是在一个行业，那么，同时生产轿车和卡车算不算多元化？还有一种理论认为可以用五力模型来区分多元化，如果所有业务是在一个五力模型中，那就是专业化，如果不是，就是多元化；这也同样会有问题，一方面可能两个业务之间在二力三力上相同，另外几方面不同，那算不算多元化？比如家用电脑和商用电脑，面对的客户群是不一样的，面对的替代品的竞争也不同，那同时经营家用和商用电脑算不算多元化？同样，正如前面说的美国铁路业的问题，如何定义一个行业也有不同的区分方法，冰箱和彩电都属于家电业？那为什么说格力属于专业化经营而海尔就是多元化扩张呢？
这些问题，都需要企业在决策要多元化还是专业化的时候，首先想清楚的。专业面定义的过窄和过宽一样都会出现问题。
所谓的专业化还是多元化，是相对于具体的企业来说的，同样的业务，对一个企业是专业化经营，对另外一个企业就可能是多元化经营。这和企业的规模、经营模式、管理手段有关系。戴尔最开始是做PC销售的，逐渐把业务扩展到了打印机、服务器、存储设备领域，不过到这个时候，一般还是认为戴尔是专业化经营的，但戴尔在2003年由戴尔电脑公司简化成了戴尔公司，从公司名称的变化看，戴尔已经做好了要跨越电脑业边界的准备，而确实戴尔在美国市场上已经开始销售平面电视，或许在不久的将来，戴尔卖汽车都不是天方夜谈，那戴尔是不是开始多元化扩张了呢？从跨业务发展的角度是，从另外一个角度，戴尔一直在做一个高效装配和配送的公司，业务是高度专业化的！
我认为从另外一个角度来判断一个公司是做的专业化、二元化还是多元化的业务，区分就在一个“元”字上，就是说看它做的是几个“局”，如果业务被分配到了没有什么联系的两个以上的结构里面，那就是多元化经营。这个“元”既不是行业，也不是产品的多寡，而是业务的一致性和关联性。我们的俗话有一个说法很形象，就是说“几摊业务”，往往是一摊摊业务之间都是独立经营的，虽然说名义上是一个统一的公司，互相之间并不搭界，这就表现出来了“多元化”的特征。
就象我们看山头，几个山头都是平地拔起，互相之间没有延绵，没有共同的底座，即使离的再近也是独立的，从而也是“多元”的。而昆仑山脉横亘几千里，也是一体的。从这个角度说，我们说业务之间是不是多元化的，要看具体的公司，而不能笼统的来讲。
我国尚处于市场经济的形成阶段，企业多元化经营有特定的历史原因，综合主客观因素，我认为主要有下面一些原因：
第一、市场高速发展，市场空白点比较多，而且大部分市场上并没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，相对来说进入比较容易。
第二、企业家做大的动力非常大，由于企业规模的扩大往往和企业家个人的社会地位密切有关，在做大的驱使下，企业家往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作。
第三、金融市场不发达，融资方式单一，大企业在这样的金融环境下的获得资金比较容易，资金成本比较低。
第四、企业的技术积累、管理积累普遍比较薄弱，没有形成针对某一行业的核心竞争力，因此拥有的优势很容易被具有强大资金实力、多元化扩张的公司击破。
第五、政策上、社会环境上、舆论上对规模比较大的公司的支持，而小企业却很少被关注。
第六、在专业化上做深的壁垒比较高，要在专业化上做深形成壁垒，往往需要向核心技术、关键器件、卓越流程等方面长期深入操作，而短期内的效益并不明显。
第七、受制于国外技术、设备、管理的大环境，很多行业都主要靠引进国外技术、设备、产品发展而来，而后进入的企业一旦获得国外公司的支持，就可以和先入公司获得相等的资源。
所以目前中国市场上企业倾向于多元化扩展有客观原因，长期来看，市场经济比较规范，金融市场发达，市场空缺减少，竞争比较激烈和深化后，需不需要多元化、能不能多元化还是由企业本身的内在规律来决定。
什么情况下会多元化呢？
多元化的动因主要有两个方面：第一是资源共享，如果企业的一些资源如技术、管理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的利用效率，足以抵消由此带来的管理成本的上升，就可以多元化。第二是核心能力转移，如果企业在某一领域积累的管理、知识、经验、技术可以转移到另一个业务领域，并且这种综合能力和其他竞争对手相比具有优势，就可以向另外一个领域扩展
除了这两种多元化的驱动因素之外，还有一些因素会驱使企业向多元化发展：
第一、增加资金利用效率，如果企业的专业化业务在资金利用上波动比较大，比如季节性的产品，那么企业就可以开拓另外一种业务可以平衡资金使用，从而提高资金的利用效率。
第二、平衡业务波动幅度，每一种业务都会出现波峰波谷，有高低起落，这种情况下，如果企业经营单一业务，企业的效益受业务波动的影响就会比较大，这种情况下，可以选择具有相对平衡作用的业务，使得综合企业的业务变化变的更平稳一点。
第三、分散风险，这就是“不把鸡蛋放到一个篮子里面”的思维，如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。
第四、收割剩余收益（火车头模式）、就是企业主导业务的配套业务如果达到一定规模，并且给外包的利润比较高，企业可以把剩余收益留给自己。这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要看主导业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。
第五、匹配竞争对手，如果企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持增加对企业的竞争优势，那么企业可以选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。
第六、转移竞争领域、当企业希望到一个新的领域发展的时候，就会形成新老业务之间的交替发展，形成一段周期内的多元化经营模式，BCG矩阵实际上形成的就是这样一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务，从而使企业超越业务空间，保持持续发展。
第七、探索新的市场空间、这和转移竞争领域不同，企业为了探索新的市场空间，可能会在很多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感判断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，不会被挡在大门之外。
第八、机会收益，就是当出现一个可以快速收割而回报比较有保证的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流动中增加资金的利用效率。
第九、布局型多元化，企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融合为一体的时候能够占据优势。
第十、扩张型多元化。为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。
