“有多少人会这样做？你会这样做吗？”泰德追问。他承认，在过去的研究中，自己已经发现，这一做法对于CEO来说，需要的不仅仅是勇气，还有诚实。

    天生三大财务风格

    在过去的20多年间，泰德将自己的大部分精力用于汇集领导力管理的咨询案例，同时走访和研究全球130多位CEO，了解他们的财务风格，并且利用他所领导的佩斯领导力学院的数据库和领导力模型，来分析企业领导者的财务风格。

    在泰德的描述中，领导者的财务特质是天生的，有些领导者喜欢利用资源，而另外一些领导者则喜欢增加价值。

    他指出，领导者不同的财务特质会直接影响到企业的财务绩效和市场价值；而从组织的财务成果上，也能反映出领导者的财务特质。

    从两种不同的财务特质中，泰德归纳出9项财务使命。它们分别是掠夺者、套利者、平价商、投机者、批发商、交易商、创投者、关系企业者、重商主义者。

    在进一步的阐述中，泰德认为，从长期来看，这些财务使命有着它们各自特殊的获利模式，9项财务使命中，有三种本质上是获利型，有三种本质上是亏损型，有三种本质上是平均而言没有任何获利的类型，因此它们可以被简化为三大主要的财务风格，即盈余、赤字、混乱。

    泰德举例说比尔·盖茨属于低资源利用者和掠夺者。并且，和常人想象不同的是，聪明只是一个亏本的潜质，但性格上内向的人很适合做CEO。

    搭配决定成败

    研究表明，从短期来看，领导者的财务特质将会改善或削弱公司内部的三种基本功能，销售、产品或服务、运营。

    以掠夺者、重商主义者、创投者、平价商为例可以看到不同的领导者因其财务使命的不同而表现各异。

    掠夺者通常会带来高销售业绩，重商主义者则与其相反，创投者常常增加投入，利用大量资源实现业绩，平价商一般是既不增加价值，也不利用资源。

 在产品表现上，掠夺者常有产品与服务上的缺陷，重商主义者则提供成熟市场应有的品质，创投者因为注重高附加值和独特性，还没有更多的机会提升品质，平价商的产品没有独占性，却拥有高品质。

    四大财务使命在运营绩效上也表现各不相同。掠夺者的表现最为优异，它们能最少利用资源却最大增加执行力；重商主义者与其表现再次相反，它们的执行力相当薄弱；创投者的执行力也不强，但原因更多的是因为其关注的焦点有所不同；平价商的执行力最强，为了维持低成本运营，它们反而被激发出惊人的创造能力。

    事实证明，CEO的财务使命以特定的方式对公司在销售、产品或服务、运营上的成果产生影响。当CEO的财务使命与公司的财务目标之间的匹配度不够时，麻烦就来了。

    比如卡莉，她的财务使命与惠普的财务目标匹配得似乎不够完美，最终使得她含恨“被开除”。当然，仍有很多案例可以说明，当CEO与公司的财务使命搭配时，其产生的结果是多么完美。

    其中的一个例子就是IBM的伟大领导者郭士纳。中度价值增加加上高度的资源利用，郭士纳的赤字型财务风格让他在领导IBM的过程中如鱼得水。而这一风格，与IBM当时的文化相当匹配。处于成熟产业的IBM，革新气氛并不浓厚，价值增加趋向中等；而在资源利用上，则居于高位。

    泰德建议说，当准CEO决定加入一家公司时，一定要确认自己的财务特质是否与新组织的文化一致，其次，在盈余风格的企业文化中，CEO更容易获得成功。

    改变自己斩获公司价值

    容易获得成功，并不意味着全部。对于领导者来说，其所经营的企业是否真正成功，还必须经过市场的检验。泰德对此毫不妥协，他指出，企业的成功和失败，最终是通过企业的市场价值来体现的。

    企业市值的情况被泰德分为三种，增长、衰退、或增或衰。它们最终指向9种市场价值轨迹。

    掠夺者、投机者、套利者都在不同程度上走向价值增长的轨迹；重商主义者、关系企业者、交易商则在不同程度上趋于衰退；创投者、批发商、平价商在成长与衰退混合的市场价值轨迹上前行。

    拥有创投者财务使命的乔布斯，有着高价值增加的倾向与高资源利用的倾向，但这两者并不能使得他走向成功。

    乔布斯后来修正了自己的财务特质，高价值增加倾向搭配中度支出，将自己转为投机者，最终使得苹果公司的价值轨迹由暧昧不明变得逐渐明朗，成为市场价值闪亮的公司。

    “你正在以自己独特的方式影响着市场价值，意识到这一点，你才知道怎么做。”泰德提醒说。

    他建议那些对自己的价值已经十分明了的CEO，试着改变自己的财务使命，使之与公司的目标相匹配，“你也会改变公司的价值轨迹。”