华商名人堂高校巡讲—走进清华
何力：谢谢高先生。我们接下来还有40多分钟的时间，我想这样的时间应该留给在座的诸位，因为你们今天来显然是希望能够和郭为总裁进行沟通和交流。
提问：感谢给我这样一个机会，郭为先生你好，我的问题是在2000年联想分拆的时候，无论对于联想还是神州数码都是非常重要的变革，当时你来到了神州数码或者说是以特殊的方式离开联想公司，当时等待你的不是杨元庆的联想，而是一个正在萌芽的公司，当时你心里发生什么样的变化，又是怎么迅速调整使自己适应了这种改变？
郭为：其实我在2001年，我在
光华管理学院曾经讲过，后来中央电视台播出了，当时说要过“三关”。第一关就是感情关，因为我一毕业当时就在计算机所工作，后来叫做联想，所以从自己的思想感情，从方方面面都是觉得自己是在为联想打拼，怎么使得联想走向国际，这就是我们的一个目标。突然有这样一个变化，尽管说在事前还是打了一些预防针，但是对于自己来说情感上还是有一些难舍难分，这是第一个感受。
第二觉得人生难得几回博，也有这样一种冲动。因为当时实际上也想过是不是急流勇退，不要再做企业了，当时做得非常辛苦，突然又拆开了，也想过如果不做企业去当老师，但是因为没有博士学位可能学校也不要，也可能去做一些社会公职，但是内心还是不愿意放弃做企业。因为做企业，对于一个人有一点像中毒一样，我觉得只有在企业里面是唯一可以把你很多想法去实践的，就是你可以去试，可以去实践，你要去做公职可能不太可以，都是规定好的工作，当老师只能是学术思想的探讨，但是这个东西能不能试还是没有机会。做企业其实也是做学问的过程，对企业实践的过程其实也是不断地通过实践去体验。因为我始终认为企业管理是实践性非常非常强的，当时我在毕业的时候就面临可以去研究机构，那个时候都研究主体、客体，我说再研究下去所有都弄不明白了，所有论文都是写那些东西，我说还是回到现实当中，这时当时最深刻的体会，难舍难分，但是也有创业的冲动。
何力：谢谢郭总裁。其实我们发现成功的企业家，他们往往会持续在一个机构里面服务很长的时间，也许可能频繁地跳槽不利于成长。
提问：谢谢。我想郭总在演讲当中提到逻辑，我想请问你对商业逻辑具体的理解？我想问一下高老师对校园逻辑是怎么理解？再想问一下何社长，你对于整个商业逻辑是怎么理解的？
郭为：商业逻辑我觉得有这样几个要素，第一个要素，比如拿银行来讲一个票据，比如说到银行填一张存款单，这就是一个很基本的票据要素。其实当年在我们做信息化开始的时候，一家银行由于不同的地区，不同的分行，其实这些东西都是不一样的。包括一些词，一些基本的用词，比如我们今天在交流的时候，大家都讲普通话能够理解，但是在银行讲一个词理解都是不一样的，比如说过去中国银行(3.3,-0.09,-2.65%)行长说“押”“汇”两个词，“押”是一个意思，“汇”是一个意思，“押”“汇”在一起又是一个意思，今天对于中国所有的银行没有共同点，现在在银行与银行之间，甚至是一个银行内部对一个概念的理解都会有不同，这是第一点。
第二点就是业务流程，当然包括基本的业务流程、核心的业务流程和很多外围的业务流程。当然我们今天作为大多数的企业来讲，基本的业务流程还是有的，但是这些基本的业务流程是否能够服务于未来银行业务的发展？包括一些风险控制体系，风险控制办法，是不是可以做到。我举一个简单的例子，我发现我们的系统有一个缺陷，我们不如人家有一点非常明显，他们的系统里面当有多少客户，客户授权是什么都非常清楚，而在我们的系统里面不是很清楚。这就是流程里面的逻辑，需要解决的是什么？就是我们战略。比如说银行，有做零售银行，有做企业银行，有做中小企业银行，你一定要非常清楚战略，由于你的战略不同，你的最终客户群不同，会导致你的流程是不同的。然后你把这些流程，根据你的战略组合起来，这就构成了你整个的流程。这是我对整个商业流程的看法。
高旭东：因为我是老师，也是经管学院的，所以我要替我们的学生说几句话。我认为郭总提出来一个非常重要的问题，就是一个企业如何取得成功，特别是郭总这样一个服务性的行业，在这个行业对于客户需求非常细致的保护是非常清楚的，刚才郭总也提到一个词它的含义，可能我讲出来，郭总讲出来，何社长讲出来是不一样的，学校教育的时候就应该有这样的概念。另外我想同时说明一点，郭总在招我们学生的时候，我们提出来这样的要求，为什么不能提这样的要求？我认为是这两个阶段。我举一个例子，比如说我们国内的企业，往往都是招有工作经历的，我很多时候不太赞成这样做的，为什么？因为学生刚毕业不经过实践不可能有工作经验的，我认为很多企业把我们清华大学优秀的学生招去以后进行认真的培训，掌握企业非常细的特点，这样在过程当中逐渐积累经验。这是日本很多企业，经营很优秀的企业的特点，很多企业都不太愿意招跳槽过来的人，因为我在一个企业待时间长了，带有这个企业的思维方式。比如说我在一个公司待三、五年，跑到郭总的企业就不一定理解理念，所以我觉得一张白纸可以画美好的图画，可以为企业多做一些工作。
何力：郭总是不是更喜欢招年轻人？
郭为：我们非常喜欢年轻人，这是很重要的。刚才马光没有讲，我们有一个英才计划，就是我们每年按30%会招一些应届毕业生，在应届毕业生里面还会筛选一些比较优秀的，就是给他们吃小灶也好还是怎么样也好，使他们快速成长。确实像刚才教授讲的，我们回过头来看在企业里面担负很多领导或者是骨干，绝大部分都是从毕业就来到企业，这样对于企业情感不一样。我们讲留人靠三条，待遇留人、感情留人、事业留人，待遇不用讲了，感情就是一个人的第一次都是记忆深刻的，所以第一次参加工作，这个单位一定是有非常深的感情。
何力：其实谈到商业逻辑，因为我没有做过商业，所以应该说不懂。我的理解只能说虚一点，实际上商业逻辑很重要的基础是企业精神，而这一点上中国的文化和西洋人有所不同，几千年当两个地区的人认识到OK人类社会是一回事，自然界是另外一回事的时候，西洋人就设计两套游戏规则，天上一套，地下一套，于是他们有了契约的基础，中国人祖先把这两个合在一起，我们叫做天人合乎。这两种方式我不知道哪一个更具有优势，也许天人合一更具有优势。
提问：郭为总裁你好，我们
在MBA课上的多位老师都提起过你，告诉我们你是一位非常有成就的青年才俊，所以我们今天来是抱着非常好奇的心情来的。我想提一个问题，不管是作为你本人来说还是作为神州数码，你自己的成功和企业的成功，都是和其他的人，和其他的企业有差别化的，所以我想从你个人的经历给我们介绍一下怎么去做差别化的，还有从神州数码的5年也给我们介绍一下差别化在哪里，谢谢！
郭为：这是非常难回答的问题，按照光华管理学院张维迎教授的话讲50%是机遇，50%是个人努力。我认为确实是机遇很重要.我个人的成长历史，我觉得其实蛮简单，其实到今天我也没有跳过槽，因为神州数码今天还是联想的成员。当时我们说毕业以后三顶帽子，一顶黑帽子，就是出国留学，像学习高就手出国留学；红帽子就是政府当官员，记得当年我们毕业的时候，我们研究生当年就招了2万人，像科委、计委都是很多人；还有就是黄帽子就是经商，我一点贬低出国留学的意思都没有，出国留学对于一个学生来讲是最容易的一件事情，因为考了托福就可以出去，作为自己保底。红帽子，我不太适合做政府的官员，因为我比较有个性，因为我实习是在科委，在实习的时候，我每天做的工作就是早上第一个上班打水、开窗户、扫地，然后等大家来了以后开始写信封，然后寄信，当时我们管理二级教授的专家，我当时毕业的论文就是关于人才方面的研究。我觉得这个事长期这样做下去有一点耽误时间，尽管当时处里面也很重视我，觉得还是要实践，因为我自己是学管理的，我准备要试一试，而且我对信息技术非常感兴趣，所以就到中关村(4.78,0.02,0.42%)计算所公司。我非常幸运，也是通过介绍见到了柳总裁，当时叫总经理，还不叫总裁，公司当时100多人，中关村还有多的公司，像四通，但是我觉得四通当时已经发展很大了，没有什么机会了，而计算所公司还在发展阶段，觉得有机会往前发展，另外柳总当时也说了很多让我热血沸腾的话。
到了这个企业，我经常说那个时候确实是跟着柳总在跑，学管理的到底能干什么，就跟着他跑，那个时候还没有毕业，没有毕业就开始上班了。做了两个月左右，说有一个部门，去那个部门当名义上的副总，实际上的总经理，因为当时一个助理总裁是当这个部门的经理，但是他不管事，我当时就管8、9个人，我当时快25岁，而管的人都是40来岁，有副研究员，我觉得是一个挺大的挑战。熬了两年，中间也有打退堂鼓的时候，怎么干这个事了，最后柳总说你首先要学会跟人打交道，不管做什么事都要跟人打交道，跟人打交道做好了才能做别的事情。正好公司那个时候那个部门可能出了一点问题，更能干的人又不愿意去做这件事，只好把我这个属于无知者无畏的顶上去了，这样就换了好多的工作，平均一年半换一个岗位，对我的好处就是公司除了研发部门没有做过以外，所有的部门都做过了。做过市场，还做过财务，做过基本建设，还做过抓人的事，后来又去香港、海外，到1997年回归，我是1997年也跟着回归回来，因为那个时候联想进行大整合，把香港公司和国内公司整合在一起，我管理其中一块业务。当时公司给了一个非常好的平台，把几个业务整合在一起给我来管，一直到2000年。因为那个时候业务上升非常快，公司业务分拆。
对于我来讲，我觉得很幸运，第一个是遇到了伯乐；第二确实是因为大的环境，因为在2000年以前IT行业在中国确实发展非常快，我经常讲其实从赚钱的角度来讲，做房地产绝对比做IT的赚多了，但是IT行业知名度要比房地产公司高多了，好像IT沾了一点未来，所以实际上是受益于这个产业，受益于这个环境。神州数码和我的关系，确实一开始创立这个公司的时候，知道我的人比知道神州数码的人要多，那个时候也利用自己的品牌，再把公司做上去，今天我相信神州数码的品牌比我个人的品牌多多了，所以我觉得神州数码越来越会有发展。因为个人总是历史发展的阶段，慢慢要退出历史舞台。
何力：谢谢郭总。不过有一个问题，在我心里大概憋了有6年，自从联想、神州数码分拆以后已经萦绕到现在，我今天憋不住了，你觉得柳总更喜欢你还是更喜欢杨元庆？
郭为：问我没有用，应该问柳总，我无法知道他喜欢谁。
提问：郭总你好，现在谈到创新使我联想到一个名词就是商业模式，在当代中国只有在商业模式上创新，才更有出路。我想问一下郭总你是怎么样看待商业模式创新的？谢谢。
郭为：你说技术创新重要还是商业创新重要，我觉得不可以这样讲谁更重要。我们看高通公司，高通公司发明了CDMA，实际上现在这家公司天天在点钱，根本不需要干什么就可以点钱，因为他申请了专利，3G以后大家更得给他付钱了，你说哪个更重要，我觉得这是非常非常重要的。当然像江南春发明了这样一种商业模式，我觉得也是非常伟大的，所以我觉得两者之间很难讲哪一个重要。但是每一个人，根据自己的特征，比如说江南春他们是因为做了多年的广告业务，对于整个广告有特殊的理解，所以他创造了这样一种模式。高通公司的创始人在大学里面，高通公司是占了很大的便宜，其实所有的技术都是美国军方的技术，但是他的价值是在于他把它申请了专利，他拿到了标准。我对CDMA有很长的研究，那个时候不叫CDMA，是军方在坦克做战的时候怎么通讯，怎么避免别人接收发明的技术。
提问：郭为先生你好，我有一个问题想验证一下。听说神州数码去年销售总额是208亿，但是你们从中只赚到了1个亿是吗？
郭为：应该不是吧。
提问：利润占多少？
郭为：有报表。
提问：听说利润率非常低？
郭为：利润率肯定是低。
提问：你对利润率低有什么看法我想知道。
郭为：我们现在有四项业务，有两项是传统的分销业务，有一块是IT服务，还有一块是产品集团。我们不是一个创投公司，如果我们是一个新的公司，我们实际上可以允许5年不赚钱，花很多技术的积累，上市以后会把这些技术转化成财富。我们作为上市公司，而且一上市股东就要求每年分红35%，还要有增长，所以对我的压力就非常大。在这种情况下，我觉得我们还要进行很多技术性的投入，所以我们必须平衡，既保证股市对于利润和收入的增长的要求，同时要保证对未来的一些投入。这个投入我觉得是不可以减少的。
提问：郭总你好，刚才你提到你是学管理出身的，现在从事IT这个产业，每年都会有非常多的新的信息涌过来。刚才也有人提到你始终保持孜孜不倦的学习状态，我想问你，你怎么样在这样飞速发展的环境中，使自己总是适应这样一个有新的知识的这样一个环境？你怎么样不断充实自己来适应这个时代的？谢谢。
郭为：第一个就是得身体好，长期四、五个小时睡眠也能盯得住，还要不能生病，一生病就要耽误时间，所以第一一定要身体好。我想至少在我们公司我的体力可以和大家拼一把，至少在我们公司内部，目前为止能够和我拼体力的没有几个，只能个别有一些，但是基本上总体他们都拼不了我，就是连续作战的能力，因为学习一定得有很好的身体。
第二我觉得其实在不同的阶段学习用力的程度越不一样，越基层的越累，因为你接触不到新的东西，越高层其实你学的东西越容易，就像越有名的教授越把复杂的东西讲简单，水平越低的教授就是把简单问题讲复杂化。比如举一个例子，我接触的环境，比如说IT产业，走在前面的微软、英特尔、IBM等等这些公司的CEO，我觉得我们可以交流的，通过这个层面去了解技术的前瞻性，可能比去看大量的报纸，看大量的书再分析要强得很多。第二包括去年有微软大会，请全球五大学院来做两天最前沿东西的讲解，你听了以后你会觉得一定会接触最前沿的东西。有本书《蓝海策略》，去年他的作者在比尔盖茨的会上就给大家做讲解，发了好几本书，这比读大量的书自己总结还要更前沿，当然自己还要有很多的积累才行。所以一个是实践，我觉得学习是一个实践的过程。但是我经常讲，我的学习书本只占非常小的部分，很重要的是交流，和员工交流，和客户交流，和其他企业的CEO交流。比如说年轻一代搞互联网的这一批，比我小差多17、18岁，我经常和他们在一起，我说我听不懂你们讲的话，再讲一遍是什么意思，当然他们还没有烦我，还继续跟我讲，所以我能学到很多的东西。所以我觉得接受新的东西，接受新的知识，一定要有交流的机会。
再一个很重要就是我的好奇心比较重，有新的东西就愿意去听，愿意去看。我想可能是从这个角度来讲的。主要就是这三点。
何力：谢谢郭总，实际上你讲的是四点，学习效率高，注重实践和交流，有兴趣。
郭为：我讲三点一个是身体好，第二点就是好奇心，第三就是我比别人省力，因为你在不同的位置可以接触不同的人，就是“撇油”，在市场上我拿的都是“黄油”、“奶油”。
提问：我有一个问题问郭为总裁，你刚才讲说将来不搞软件，去搞信息技术。除了你们刚才说的SOA加上IT产品创新之外，我觉得还应该加上一个面向数字化的创建模式或者是数字化的组织结构的东西，为什么？那两个都是停留在信息技术和管理交流在需求层面，只是变化应对层面，而不是变化的产生机制，我就是这样一个看法，谢谢。
郭为：我可能得接下来单独交流，不是太明白你讲的意思。可能我有一个固化的思维，所以一下子数字化的组织我不是太理解，什么叫数字化的组织？
提问：我稍微补充一下，你刚才说了商业模式的概念，但是商业模式实际上是管理人员各个企业是不同的，但是管理软件各个企业就是要相同的。
郭为：我们觉得整个信息技术是把这两者结合在一起，IT可以是跨行业的，它有很多的模式，但是一定要满足个性化的要求。所以信息技术的发展就是可以不断沿革，以不变应万变，但是整合在一起就变成一个活的企业整体网络，就是企业内部的信息流程形成，这是我们的理解。企业的创新就在于产品的创新和服务的流程的变革，IT怎么样支持。
提问：你好郭老师，现在我们学习管理学和商学院知识，它与创业之间会不会有一种矛盾，大家现在一直在讨论学习管理学知识，会不会把我们的思维固定化、格式化。我们现在在学习商学院，学习管理学院，学习这些知识，我们怎样去看待我们所学的东西，创业和我们今后学的东西又有什么用？怎么样才能把我们现在学的东西和今后的创业联系起来？
郭为：这个问题太尖锐了，我给你回答完了商学院就给我抓起来了。我认为商学院应该主要培养的是企业的管理者，它的培养目标不是创业者，包括哈佛大学，哈佛商学院都讲我们是培养世界级企业领袖的地方，他也没有讲他是培养创业者的地方。因为你确实是学了财务，学了统计，学了生产管理，学了市场，学了很多很多的东西，我想你就会系统化的考虑问题。创业创新往往是需要有一些突破的，是容易妨碍你的。在中国有很多特殊的地方，我今天讲在信息市场里面存在着三大体制空缺，市场信息的空缺，中介机构的空缺，生产要素的空缺。很多商业界的学生，特别是EMBA的学生是不是认识人来读书，可能认识某一个人就会产生一个重大的商业机会，面对这个商业机会就可能产生创业，这是中国的特色。
何力：我来讲个故事。我有两个朋友学EMBA，两个人所在的行业竞争非常激烈，结果第一个到EMBA学了知识以后，他就竞争过另外一个企业，另一位就打听原来他是学了EMBA，后来这个老板也去
学了EMBA，两个老板一见面说我们两个差不多，但是我们钱都交给商学院了。但是我们要说的是不对，他们两个份额虽然差不多，但是他们两个水平都提高了，消费者的福利增加了，社会进步了，所以
管理教育还是有用的。
提问：我想问一个哲学方面的问题。神州数码以数字化中国为己任，而数字化技术是日新月异，1个G的硬盘以前都非常难找，CPU的速度更突飞猛进。我想问的就是这样数字化有没有尽头，如果没有为什么没有，如果有，它的尽头在哪里？
郭为：如果我用哲学来回答，就是真理都是相对的，没有绝对的真理，人们对世界的认识总是有限的。实际上认识的东西总是有限的，未来是怎么样，实际上是谁也说不清楚的，所以你说CPU将来会怎么样，非常难以想象，不要讲CPU，回头想一想十年前，你再想未来10年至15年发展什么样子，和今天实现的东西有多大的差别。所以整个世界都在变化，特别像中国这样一个高速发展的社会，实际上所有的事情都有可能发生，十几年前，我记得我刚毕业的时候，我的理想特别简单，我能买一辆特新的自行车就行了，谁会想到要有自己的汽车，要有自己的住房，谁会想到北京马路会塞车。尽管我们可以用美国、欧洲的发展来看中国的发展，但是如果加速变革就很难想象。我举一个例子，比如说今天IP电视我们还没有普及，但是IP电视意味着什么？意味着又一次的颠覆，颠覆什么？我们今天所有产品理念说是大众产品，这个东西出来有几万、十万、上千万使用；IP电视意味着什么？可能意味着只有一个电视，一个观众就可以了，就可以生存。能不能生存，它的商业环境是否存在我今天完全不知道，但是如果这些事情发生的时候，我觉得我们很多东西都会发生很大的变化，包括互联网，今天的互联网是百兆、千兆，真正发展以后，IPV6真正普遍的时候，任何一个东西，连一个瓶盖都有IP地址的时候，我们带宽需要多少，所以我们没有办法去预测未来，特别是IT产业，我们经常说未来几年会怎么样，我觉得IT是最不可以去预测的，我们只能去不断地把握今天的这些东西，抓住今天的机遇，这是最最重要的。其实我们真的是整个信息技术的发展，是没有办法来看到的，谁能知道GOOGLE把微软搞成这样，没有想到GOOGLE几年时间就把微软颠覆到今天。如果这样来讲，我们知道的真的是非常非常有限的，我们对世界认识是非常非常有限的，我们未来发展完全都不知道会是什么样的情形。一个月以前大家还会觉得石油价格怎么怎么样高，现在石油价格又掉下来了，你很难讲究竟它的原因是什么，没有一个人能够说清楚，今天整个各方面的分析研究。就是人类利用机械论的方法去解释很多社会的现象，1＋1＝2，大家用这种方法来解释，但是今天世界不是这么简单，已经变得非常复杂。
所以我说企业管理是很复杂的，机械占很大的部分，就是因为很多人并不了解，过去找一个图腾，现在不找图腾，说我们是无神论的，但是有一半以上都是不可知的，我们把握的只是很少的一部分。在这样的条件下，我觉得我们就是只争朝夕，把今天的东西充分把握住。当然从历史的角度来看，中央提出来和谐发展，和谐发展也很重要，不要发展太快。今天我们是8至9，降低2个百分点，觉得这很正常，再发展到15、16的时候，再降下来2个点，一点意义都没有，降低5个点就和今天降低2个点是一样的。今天我们公司发展到现在，我并不要求我们有非常高的速度，我们现在经营收入已经不做为我们考核指标了，我们要有自己的内涵，我们要在自己的创新上，在面向未来的基础上反而要加，做百年老店，人追求长命百岁，人追求不了就追求企业长命百岁。谢谢大家！
何力：谢谢各位。其实创新真的是无止境的话题，因为这个地球可能存在的问题有无穷多，但是归纳起来我想可能就三个，一个就是人和自然的关系的问题，一个就是人和人的关系的问题，第三可能就是人自己和自己的关系问题。第一个问题洋人解决得不错，特别是过去200年，技术的发展，人和自然的关系通过技术解决了很多，虽然有很多矛盾没有解决，包括环保、二氧化碳。人和人的问题，有不同的社会制度，不同的法律关系，虽然不太平也没有太多的问题。其实最难解决就是人和人的关系的问题，这个问题的创新也许只能靠我们人，靠我们的文化。非常感谢郭总，也感谢高老师今天晚上拿出两个小时的时间和我们在座诸位进行沟通，也非常感谢在座的诸位。
我最后念一首诗，这首诗不是我写的，是天则研究所段先生写的，“加盟联想18年，临危受命勇争先，网络营销结硕果，IT服务谱新篇，传奇业界称‘少帅’，放眼全球纳俊贤，致力中华信息化，神州数码驾飞船。”
