企业意识到培训的必要性和重要性是好事，但是，培训的结果普遍差强人意，“雷声大雨点小”，大量的培训费用“打水漂”，很多员工对培训没有兴趣，甚至是应付差事，搞得上上下下都很“郁闷”。

　　【案例】

　　A企业是广东省中山市一家销售额在2~3亿元/年的照明企业，在行业内属于中等规模。随着行业的逐步成熟，尤其是外资品牌市场攻略的步伐加快，近几年销售增长率始终徘徊不前。

　　公司意识到如果要在今后的市场“攻坚战”、“持久战”中发展和壮大，必须打造一支职业化的销售队伍。为此，公司制定了员工培训规划，并且每年投入了几十万元进行员工培训，约合5000元/人。培训投入的力度不小，但是，收效却甚微。

　　公司营销副总B君找销售部经理和人力资源部培训专员研究对策。

　　人力资源部培训专员说：“大家回来参加培训热情挺高的，也反映聘请的老师讲的不错，语言精彩，贴近实战，并且希望公司多组织培训。另外，我们编写了《营销实战手册》和《零售实战手册》，也下发各办事处，要求定期组织学习。”

　　销售部经理说：“根据您的安排，我们制定了办事处业务例会培训制度，要求办事处经理每周给业务人员培训2小时。但是，说实话，大部分办事处还是做了，但是，业务人员普遍反映一般。”

　　B君陷入沉思之中，……。　　

　　一、营销人员培训存在的普遍问题

　　1、内部培训形式多于内容，缺乏系统性、持续性。

　　随着对学习型组织的认识加深，越来越多的企业认识到内部培训和交流的时效性和针对性，因此，人力资源部门设置了培训专员，招聘了兼职的内培师，但是，效果普遍差强人意。主要问题有二：其一，培训专员不是业务系统出身的骨干，因此，培训的内容或编写的教材既脱离实际，又缺乏理论和实战的系统性；其二，内培师似乎可以弥补培训专员的不足，但是，培训的方法和技巧不足，导致培训效果大大折扣，同时，还存在培训频次和时间难以保证，结果是持续性差，效果难以保证。

　　2、外部培训效果没有体现在组织的绩效上，没有体现在工作行为中。

　　意识到了内部培训的不足，因此，聘请外部培训师、咨询师进行培训。外部培训师讲解的内容系统性和实战性可能达到了，但是，需要企业内部“消化和吸收”，将培训师的系统思考结果和其他企业的成功经验应用到具体业务上，以确保培训真正发挥效力。实际的情况是大多数企业在“消化和吸收”上做的不够，即使做了，更多是简单的答疑、考试等，尤其是闭卷考试，大家一阵“狂写”，基本上是流于“表面文章”，美其名曰“先僵化，后消化”。可以说，外部培训只是使培训参加者的个人增加知识，提高认识，培训的结果往往没有体现在组织的绩效上，没有体现在工作行为中。

　　3、培训没有分层、分类管理，培训需求和内容错位、脱节。

　　培训需求和培训内容错位、脱节的极端状态就是“为了培训而培训”。导致的原因主要有培训工作准备仓促、培训需求是个人“拍脑袋”出来的等。这种情况虽然普遍，但是，属于培训组织者个人工作能力和意识问题，姑且不提。

　　企业高、中、基层对培训的接受程度和效果差异性很大。中、高层人员需要的营销理念和理论的深刻理解，需要的是对营销实战技巧的深刻认识，然后体现到具体的营销战略和市场策略制定、管理销售队伍等方面；基层员工需要对营销战略、市场策略、业务技巧的熟悉和掌握，需要的是对营销理念和理论的了解和知晓，以增强对营销战略、市场策略、业务技巧的理解。举个导购方面培训例子。高、中、基层都可以进行导购培训，但是，中高层培训的内容应该是如何构建有效的导购培训体系？如何使导购培训与客户、竞品和本品变化有效结合，具体的工具和方法是什么？而基层培训的内容主要是产品知识、导购技巧、顾客心理分析等内容，明确说明导购工作具体做什么？说什么？如果对中高层进行基层培训的内容，他们既没兴趣（他们完全有自学的能力），又觉得是笑话（浪费他们的时间）。

　　概括地说，中高层培训的侧重点在“知其所以然”，应以外部培训为主；而基层员工侧重点在“知其然”，则应以内部培训为主。通用电气、摩托罗拉等跨国公司对内部培训和外部培训的安排上，大体如此。

二、提高培训效果的策略和方法

　　上述主要从营销人员培训的方式，结合内容和对象角度总结了企业营销培训普遍存在的不足现象及原因。出现问题的关键就是对外部培训和内部培训的内容定位大体上是清楚了，但是，对发挥效果的途径、培训对象定位的认识模糊、不清楚。

　　1、关注“消化和吸收”，提高外部培训的效果。

　　外部培训师的系统理论和实战架构必须与实战案例结合，尤其是和本企业所在行业结合固然是良好“消化和吸收”的保障。这一点，大家都知道，也不难做到，只是选拔培训师的问题。接下来的重要问题就是具体的“消化和吸收”方式、方法。考试的流弊已在上述说明了，下面介绍两种提高外部培训“消化和吸收”质量的实效方法。

　　A、“趁热打铁”法，即应用培训内容迅速分析和解决问题。具体步骤：

　　首先，要求培训学员根据培训师讲解的内容写出3~5个可以解决的工作中问题的方案；其次，根据学员提供的解决问题方案，找出思路、观点和方法好的几个人组成一个小组，形成比较全面和系统的解决方案；最后，将方案让全体培训学员学习，并比较方案中有哪些是培训师的讲解观点和方法，哪些是学员们自己的想法。

　　通过这种方式，既可以使学员及时“消化和吸收”培训内容，同时，又能及时记录学员们培训的心得和体会，可谓“一举两得”。

　　这种方法对各层次培训都适用，既能调动培训氛围，又易于操作。当然，可能会延长培训的时间，但是，对培训效果具有“倍增”效应。

　　B、“模糊重复”法，即学员将培训内容重复讲解一边，以此，加深对培训内容的理解。俗话说，“听明白了，不一定想明白（和实际工作没有有效结合），更并不一定说明白。” 具体步骤：

　　首先，要求培训学员按照培训讲义内容结合本企业实际和案例讲解一遍，时间要求为外部培训师的1/3~1/2；其次，要求被培训人员个人写出或者是集体讨论出3~5个解决问题的方案；最后，直接上级核实培训时间，了解培训过程（例如通过核查培训人数，培训人员记录等），并收集解决问题的方案。

　　这种方法对中层尤其适用，既可以实现培训当事人“温故而知新”，又可以使培训的内容在组织内部传播，扩大培训的影响面。操作的主要难点有二：其一，中层管理者个人沟通和讲解能力不足；其二，不能有效地组织和落实。

　　上述两种方法既可以作为提高外部培训的“消化和吸收”的管理工具，同时，也可以作为检核外部培训总体效果的评估工具。

　　2、以业务的时效性为牵引，建立内部培训责任链。

　　中国有句俗话：“没吃过猪肉，就不知猪味。”外部培训只是提供系统知识、思考问题的方法以及其他企业的成功经验，这些都需要“内化”为本企业的系统思考和做事的方法和规范。而我们大多数企业之所以外部培训没有“效果”，主要就是在“内化”环节上不够重视、没有做。下面介绍三种提高内部培训质量的实效方法。

　　A、以绩效管理制度为牵引，落实各级直线经理的培训责任。

　　绩效管理强调的是从计划、承诺、指导到评估的绩效闭环，从而实现对绩效结果和实现过程的全面管理。实施绩效管理本质是为了保证目标和计划得以落实。绩效承诺的标准是上下级之间对目标达成一致，对目标实现的工作计划达成共识；绩效指导是上级对下级执行计划和实现目标的过程偏差和疑惑进行及时纠偏和解惑。可以说，有效的绩效承诺和指导是最贴切、最实效的培训。

　　B、贯彻业务例会培训制度，落实团队学习和交流。

　　很多企业都建立了业务例会的培训制度，但是，真正能够有效坚持的不多。做好业务例会培训，首先，要做好直线经理的训练和思想工作，在组织内部形成教育下属的培训文化；其次，规范培训讲义管理。大多数作了业务例会定期培训，但效果不好的主要原因就是培训者“临时抱佛脚”，全凭“临场发挥”，导致大家没有了兴趣和心情；最后，制定相应培训激励措施。明确业务例会培训的正、负激励制度，坚持物质和精神激励并重。

　　C、开发多元化的内部培训师的经验总结和传播通道。

　　内部培训师的经验总结多是本企业的实战精华，也是外部培训师难以了解和知晓的。内部培训师的问题是系统性差、讲解的方式和技巧欠缺等，但是，不能求全责备。应根据不同内容，因人而异，设计内部培训师经验传播的渠道。例如：对系统性和结构性不强的或不善于表达的内部培训师，可以考虑让其撰写实战案例方式传播经验；对系统性和结构性强的、善于表达的内部培训师，可以让其准备完整的讲义，分散传播，集中讲解。　　

　　结束语

　　我们常说的两句话“中学为体、西学为用”和“在实践中锻炼，在斗争中成长”，培训的道理亦如此。外部培训的“催化剂”作用不可或缺的，否则，就是“夜郎自大”、“坐井观天”，但是，不要忘记了内部培训是“根本”。将外部培训所学和企业内部经验交流纳入有组织的日常内部培训管理才是真正的“以培训提升能力”的解决之道，才能取得“事半功倍”良好效果，从而达到以培训提高执行力的目的。　　

　　张博，中国人民大学工商管理硕士，深度营销专家，和君高级咨询师、培训师。具有多年企业经营管理咨询经验，先后为正虹科技（000702）、石油济柴（000617）、科龙电器（000921）、步步高、欧普照明、椰岛鹿龟酒（600238）等企业提供过战略、营销、组织建设、人力资源管理等方面咨询和培训服务。