项兵：中国式管理是把对了脉开错了方
全球化留给我们的时间不过十年
赢周刊：进入新世纪尤其是最近一两年来，随着经济全球一体化进程的加快，尤其是WTO履约期的全面到来，中国企业明显感觉到竞争在加剧，生存的门槛在提高，您作为一名
处于思想前沿的商业思想家，又在国内国际多家大型公司担任顾问，您对当前和未来一段时期的经济与商业形势的研判是怎样的？
项兵：本世纪全球经济发展有两大重要趋势值得关注：第一，全球经济进一步一体化,世界级跨国公司的全球资源整合能力进一步提高，地球上现有的产业资源和现有主流行业资源已经被基本瓜分完毕。第二，对世界经济格局变化影响最大的可能是现在已经主宰世界经济的全球性的跨国公司，这些公司的全球性策略及其发展轨迹会直接影响10年后世界经济版图的重塑。
这就是说，当前以及下一阶段，对于跨国公司来说，对全球新兴市场进行争夺与瓜分，就成了它的中心主题。目前我国GDP只占世界总量的4%，可以说跨国公司已经把96%的中国以外市场瓜分完毕,又虎视眈眈地研究如何在占全GDP4％的中国市场上与中国的本土企业平分秋色，尤其是在跨国公司志在必得的主流产品和服务的行业，我们面临的竞争处境是非常严峻的。
赢周刊：确实如此，即使是仅仅作为一个“公司人”的中国普通人，也已经明显感觉到了这种竞争的严峻。我们注意到，您多次强调过，未来10年也许是中国在本世纪寻求成为产业强国的最后一次历史性机会，请问您的判断是如何作出的？依据又是什么？
项兵：20多年的改革开放，经过过往多年在中国市场的运作，跨国公司在中国市场已经积累了丰富的经验，对于运作中国市场日益适应；更重要的是，现在的形势非常明朗，下一阶段的全球竞争就是对新兴市场的竞争，谁在新兴市场上的占有份额大，谁胜出的机会也就越大。中国市场在跨国公司版图上的地位日益重要，他们会加大在中国的投资规模和力度，投入更先进的技术和推出更新换代的产品；招聘优秀本土人才而进一步本土化。这无疑会加剧我国国内市场的竞争力度，增加对中国企业的压力。
随着中国的管理环境的进一步完善，以及中国企业对西方管理思想的成功汲取，就越来越有利于跨国公司运用“阵地战”战术，学生打老师的局面就出现了。一旦中国经济的比较优势和生产元素被跨国公司所用，以整合国内资源为主的民族企业的本土优势势必逐渐丧失。举例来说，我们的低成本优势就正在被逐步削弱。主要的表现有这样几个方面：
第一，跨国公司随着其对市场的了解和认知，借助其品牌优势和全球的销售网络，能够越来越有效地利用中国低成本的优势，中国企业在成本方面的相对优势受到削弱，对中国本土市场形成冲击。
第二，低成本型的竞争对手正在不断涌现：包括亚洲市场的印度、越南、泰国、孟加拉国等，美洲市场的墨西哥，欧洲市场的一些东欧国家。跨国公司面临着更多的选择对象，从而在低成本方面与我们不相上下，甚至更低。这方面，东亚“四小龙”出现过的低成本优势的不可持续性应该给我们带来一定的警示。当然，我们的低成本优势还不会马上丧失，应该还能持续5～10年的时间。
上述情况分析意味着国内市场的竞争加剧给中国民族企业留下的时间已经非常有限。而对于民族工业发展时间上的紧迫性，目前还少有定量的研究。但我认为，考虑到在未来的5～10年中世界经济的版图的重塑进程，考虑到国内市场的进一步开放和跨国公司在国内市场的本土化进展，对于诸多领域,5～10年内可能是一个合理的估计。
杀敌一千自损八百的思维要调整
赢周刊：那么，对于本土的民族企业，比如我们珠三角的众多以低成本取胜，以生活日用品为产品主体的企业来说，它该如何去应对这种竞争与市场被瓜分的局势呢？
项兵：不同类型的企业将会面临不同的问题，因此也就存在着不同的定位和诉求，我习惯把企业分为大型跨国公司志在必得的主流产品企业和非主流产品企业。非主流企业是指世界顶级跨国公司基本已经放弃的行业，这类企业以中小企业为主，比如说鞋子、袜子、打火机等行业的很多企业，珠三角就有不少这种非主流企业，它们目前已经成为我们民族企业的骄傲，这类企业无论在世界的主流和非主流市场都已经形成了绝对优势。华南以市场以出口为主，作为一个全球车间确实有竞争力，广东人在经营上灵活、务实，但全球视野却比较匮乏。
赢周刊：但这一块市场，这些非主流行业或者说是边缘行业，跨国公司一般是不会太重视的，并且长远来看，也缺乏真正的竞争力。
项兵：真正的世界级的跨国公司可能对这些行业不会给予太多重视，而我国的许多民族企业，则因此成了这些行业的佼佼者。这类企业所遇到的问题，是在战略运作方面略显得过于“短视”和缺少共赢和多赢的考虑。我们的企业进入国外市场时常常会给当地企业带来毁灭性打击。从战略上说，国际跨国公司是披着羊皮的狼，至少还有所伪装，而我们则是披着狼皮的狼，把人家的中产阶级变成了无产阶级。比如说，土耳其就有一份重要报纸，曾经在封面上醒目地推出过这样一篇文章：中国来了一条船，土耳其企业死了一大半。这样紧接着反倾销的问题乃至于反华的问题就来了。
我们打掉美国的非主流产品对当地的主流经济不会造成重创，因为美国很多企业可以向产业链附加值较高的环节转移，但同样的事情若发生在欠发达国家和地区,对于当地企业和经济带来的冲击则可能是严重的。这种杀敌一千，自损八百的思路需要调整。
新洋务的核心是不分你我
赢周刊：上面我们谈到了跨国公司与民族企业在本土市场竞争的严峻形势，实际上，中国公司和中国的管理思想界，一直在为这一竞争找武器，开药方，比如这几年来，出于中国特殊论的中国式管理思想在中国兴起，你觉得它有用吗？
项兵：可以这样说吧，中国式管理是把到了脉，但它开错了药方，中国作为一个新兴市场，确实有其特殊性的一面，但中国式管理的出发点仍然是旧洋务的思路，仍然未能从“从中国看世界”的以中国抗衡全球，过渡到“从世界看中国”以全球抗衡全球，以强制强上面来。我希望弘扬的是颠覆视野的转换，不仅仅是从中国看世界，我希望学会从世界看中国。再高一点从月球上看地球，这个视野中不分你我，不分中、西，奉行拿来主义，塑造大风流的大我，一切为我所用。因为在世界视野里面，一切都是我的，一切都是我，所以拒绝任何先入为主，中国式管理的先入为主的管理思路存在一系列问题，更为重要的是在全球化的今天，谈美国的管理都有井底之蛙的嫌疑，何况中国式管理。
这些年来，我一直在讲一个新洋务的概念，什么是新洋务？新洋务战略首先就要求这种视野上的转变。新洋务的核心是不分你我，没有中、西之分，不是坐井观天，一定认为我们的老祖宗是最伟大的，我们的先知是最伟大的，但是洋人的先知也是最伟大的。所以我们希望能站在先知的肩膀上走出第三条路，这条路是“合而不同之路”。但是不同的企业肯定有不同的选择，不可能有唯一的答案。无论如何我们不能先入为主，好的都可以学，给企业家足够的空间让他们去优化。
我们必须认识到,在全球化的今天，对于竞争趋于全球化的产业，一个仅仅进行区域性资源整合的企业，比如在广州天河进行资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论；同样，一个能在一个国家范围内整合资源的企业很难与一个具有全球资源整合能力的企业相竞争。任何一个要保持世界级地位和跻身于世界级的企业，必须具备全球资源整和能力。仅仅靠一国之力来抗衡全球很可能是以卵击石的。
整合全球抗衡全球
赢周刊：可是，对于中国这样一个后发国家来说，无论是国家综合实力还是企业的竞争能力，都还处于一个相对下游的位置，怎样才能对全球资源进行整合呢？
项兵：我们最大的优势是什么，我们凭什么以强制强？我们最大的优势是中国的订单大，我们在多个行业的订单占全球订单比重非常大。比如说发电设备，我给国家电网做了报告，国家电网每年的订单800亿元人民币，10年就是8000亿元。国家发改委估计轨道机车10年也有1万亿订单，订单本身比较大，而且在全球订单总量中占比例相当大，对于全球市场来说，这即使不能算作决定性力量，也至少可以视为一股重要力量，所以我提出要以订单、以市场换股权，这样才有再生能力。
赢周刊：从中国改革开放以来，以市场换技术似乎已经成了我们的基本国策，但二十多年换下来，好像我们并没有换到技术，反而有技术空心化的趋势，比如说汽车行业，现在有一些知名人士干脆提出了中国不需要太在意于这一块的技术等等说法。
项兵：这一战略对我们的不利影响非常明显，它直接使得跨国公司在上端控制核心技术与研发能力，我叫它 “天花板”，在下端则控制国际渠道和品牌，我叫它 “地板”。如果中国企业不解决这个“两板”相夹的问题，民族企业就可能沦落成为国际产业大分工链条上的“现代奴隶”， 这样一来我们就很难产生一批真正的世界级企业。没有一批世界级企业，我们的强国梦又怎么才能实现？20年以前南美地区的几个国家（如巴西）的经济也曾经这样像我们现在这样“热”过，当时主流观点都看好南美，今天的结果大家都看到了。所以，我希望我们国家不要走这条“热了一阵然后没有发展后劲”的道路。 我们必须严肃考虑和对待如何打破“天花板”和“地板”对我国企业发展战略空间的挤压。否则，我们有可能从计划经济的“鸟笼”掉进市场经济的“鸟笼”,而我国经济也可能随之会被边缘化。
就这点来说吸引外资政策可以调整，超越市场换技术战略，而代之以市场换股权。不一定吸引世界老大和老二，可以吸引老三、老四、老五等等。后者有成为老一的诉求，所以有合作的愿望，这就是我们合作的对象。对方的核心技术，研发能力强大。我们不需要全资收购，做单一大股东就是了。中国企业不需要派人去，要借力打力，洋人有良好的治理结构，很好的团队，可以借助对方非常强的治理结构改善自身。 只把中国相当多的订单打入对方的公司之内，把对方扶持成老大，做到市场换股权，进而也就得到了研发能力。
以强制强，以九段制九段
赢周刊：我们注意到，较长一个时期以来，你对TCL和联想的海外并购给予了很高的评价，这是否正与你的新洋务思想相契合呢？我们是否可以把它们看作是你的整合全球抗衡全球的以九段对九段的例子？
项兵：多年来，我一直都在提倡与强调“全球资源整合”，我认为全球视野必须整合全球、抗衡全球，中国企业才有可能活下去。除非你的选择是协作化的，打造一个非主流的产品。但是这其中最大的难度是什么？中国企业整合全球，最大的难度是我们现在是围棋一、二、三段，整合围棋七、八、九段，这是史无前例的。常识告诉我们，100个围棋一段旗手打不过一个围棋九段，这就是说，对于中国的有野心的企业家来说，就必须学会以九段制九段，借力打力，以强制强。
TCL和联想海外并购的案例确实与我们的新洋务战略相同，在这个过程中，我们必须先行把行业之中的一段到九段的选手进行细分。全球行业老大、老二，肯定不愿意和你合作，老三老四，甚至老五老六，它们在研发上还是有一套的，品牌也做不大，他们希望合作的诉求就很强烈。TCL、联想他们采取的都是老三老四战略。
这里面就存在着一个内在驱动的力量，因为老三老四做老大的愿望就很迫切，中国市场对它而言就非常具有诱惑力。如果我们把市场倾斜到老三，老三就有可能做成老大。所以只有以强治强，不要试图去把自己从一段练到九段，从而完成了中国企业的跨越式发展，然后再去全面参与国际竞争，就实现了以九段制九段的目标。
赢周刊：但这一块的市场毕竟有限，在实际操作中我们可能会遇到很多是心有余而力不足的现实，对于那些咬不动嚼不碎的行业，又该如何处置？
项兵：打得过你就打你，打不过你就买你，中国储备那么多外汇，不正在可以做这个吗？MOTOROLA股价暴跌的时候，中国就应该马上出资收购一部分股权，它的收益可能远比买美国的国债划算。再比如沃尔玛，在较长一个时期里，我看不到中国哪家连锁超市能跟它掰手腕，那就买股权吧。但其实很多行业中国企业是有机会取得优势的，国家出资买股权是没有办法的办法，我们的钱毕竟有限，富裕是相对的，同样的招数日本也可以用，但他们的选择是打造自己的强大企业，因此中国企业一定要练就创造蛋糕的能力。
项兵（阿尔伯他大学博士），现任长江商学院教授和创办院长。曾任北京大学光华管理学院EMBA和EDP创办主任和博士生导师，并曾执教于香港科技大学和中欧国际工商学院，曾是中欧国际工商学院的首批七个核心教授之一。
