【编者按】随着我国经济的发展，中国企业陆续走向海外，拓展国际市场，主持或承建了大量海外工程项目。大批铁路、公路、港口、大桥和工业园区等基础设施项目，用中国智慧浇灌，绽放出鲜艳的花朵，焕发出勃勃生机，为改善沿线国家基础设施条件、带动当地经济社会发展发挥了积极作用。
“我国国际工程承包中的十大怪象”作者总结到位，没有在国外工程承包管理岗位一线摸爬滚打多年体验，不可能写得这么针针见血。知道不足、剖析问题，是进步的源泉！
—— ↓以下为原文↓ ——
《我国国际工程承包中的十大怪象》
国际工程，有说不尽道不完的奇闻趣事，有诉不完的辛酸苦楚，时间久了，见得多了，怪事也就平常了。这里所说的怪象，是指和主流市场及国际通用做法不一样的地方，今天总结出常见的十条，分享给大家，或引为戒，或搏一乐。具体如下：
1、国际工程的物以类聚与同室操戈现象 国际工程竞争是常态，这不仅存在于中国公司之间，欧美日韩企业也是这样。同类企业市场集中度高，如欧美市场欧美国家企业多，亚非市场亚洲企业多，开放的市场则各种企业并存。各国企业内部互相都存在着激烈的竞争关系，在所有的竞争关系中，基本遵循还是底线收益，但有些中国企业特别一些，内斗内行，外斗外行，有时候还挟洋自重，越是亲近的企业斗得越厉害，暗中较劲，互相不服。本来一家集团内就有多家企业在同一市场上竞技，应该具备比较优势，但兄弟公司之间经常互相拆台，各不相让。如果某家企业即将赢标，另一家系统内企业有可能给业主提供赢标企业的失败记录，并附上自己可观的降价，让业主在巨大利益的诱惑下改变主意，使自己低价中标。
2、海外的中资商会或协会并非独立机构
写这一条我是很犹豫的，可能会捅马蜂窝，但职业直觉叫我别回避现实，所以轻描淡写一下。我们知道，每个国家都根据政府的要求设有中资企业商会或协会，这些会其实并不是自由成立与独立运作的，政治色彩比较浓厚，指名度比较高，多数并不能代表会员利益和意愿，更没有德高望重的人居中调停，很多成员存在着面和心不和的现象。因此，中资企业商会与协会很少会独立组织与发起商业活动。
3、国内企业文化越强的越不会做海外
这一点类似于个性强的人比较难和人相处，又和世界各国的中国城类似，自身文化底蕴太厚，柔性不足，调整自己很困难，往往只能别人将就自己，自己将就不了别人，换到国际承包市场上讲就是融入能力较差，变通和灵活度不够。企业在国内越老牌、特色越鲜明、能力越强、系统越完备，进入国际市场就越难以适应。同一家企业的人员也是这样，老牌企业的自有员工往往比社招员工更难融入市场环境，高级别员工比低级别员工难以融入，年纪大的员工比年轻员工难以融入。
4、在国内能力越强的人越不会做海外
这一点与上面相呼应，有一点需要说明的是，海内外对能力的定义不一样，国内提倡软实力，海外追求硬实力，软实力善于处理人际关系，硬实力善于解决实际问题，一个对人，一个对事。这与我们的成功导向有关，也与我们的教育体系有关系。我们总喜欢教自己的子女做人上人，提倡的是“搞定人”。至于教育，海外是实用教育，我们是应试教育，讲考试，讲理论我们擅长，动手能力我们差。所以我们的人到海外后会说不会做，说别人都很在行，可自己操作时又比不上别人。回来国内后也存在同样的问题，海外干得越好的，国内越不适应，这就像武当高手上少林，套路不一样，隔行如隔山。
5、海外实干者难成为专家，国内企业领导却常常是专家
国际工程行业有这么一种现象，几大专家委员会，多数都是企业会员，其成员绝大多数是领导或曾经的领导，当然也有学院派的教授与研究所专家，但基本都是企业或单位的代表。这些专家一般不诊断海外出现的问题，多数喜欢指点江山，研究他人的过往经验与得失，或者分析现在的市场。能够向前看拿出前瞻性指导意见的少，多数只能向后看，这和国内影视界类似，我们的影视喜欢拍古装片，做事后诸葛亮，西方的影视喜欢做未来世界的推演，预测或假想世界的发展趋势。
6、政策导向与执行的矛盾导致客观与主观的抵消行为
多年以来我们一直提倡本土化，近几年又增加了“海外优先”。为了提高发展质量，我们曾经要求“大项目，大业主，大市场”，现在又在讲“小而美”，这些提法的变化，也映衬了我们对海外市场经营策略的调整，但是政策往往自相矛盾。我们一方面提倡本土化经营，深耕市场，可持续发展，除了搞承包工程外，还要发展“投建营”；可另一方面，我们不允许内派员工在当地申请长居身份，也不允许员工把家属带到海外，更不允许海外业务存在裸官现象。此外，企业在海外置业，即使是交通车辆与施工设备的购置也是有严格限制的，这些都是自相矛盾的例子。“海外优先”就更不用说了，基本是不可能的事情，海外要优了先，占业务绝大多数比例，国内该怎么办，主要负责人是主管海外还是管国内，怎么抓大放小？明事的人一看就是没有可操作性。过去提“三大”，实际推进起来也有困难，作为海外市场弱势群体的我们还要贪大，其结果是可想而知的，当然就是亏损和受打压，现在转过头来讲“小而美”的项目，这是撞了南墙的结果。政策从何而出，当然是智囊团，智囊团由谁组成呢，是专家！这就回到了一个专家专不专的问题了。所以，我们只能说：因为不专业，所以不专业。
7、做海外成了一条不归路
承包商，顾名思义是商人，海外工程承包就是到海外从事商业活动，从商必须驾驭市场才能获得效益，这是一般的逻辑。试问我们中多少人可以称之为商人，更不用说是能够玩转市场的商人。早些年，我们派出人员多数是施工管理人员与翻译，近年来多为大学毕业生。由于咱们的工科院校不太进行商科教育，人员在商言商意识还是比较欠缺的，当然经商多数时候靠先天条件，但是吃透和掌控一个市场是需要假以时日的，没有十年的功夫恐怕难磨成剑，十年之后呢，外派的人还能回去吗？文化被洗脑，年纪又偏大，行为国际化，圈子丧失尽，国内怎么就位？大多数人唯一可行的就是在海外孤独终老，也有不少海外成功人士有幸在国内得到提拔，其实也很不适应，与环境格格不入，家庭关系处理方面都很不和谐。
8、海外人才培养与职业体系脱节
国际工程人才应该是教育培养与实践锻炼相结合的产物，国内个别高等院校有国际工程专业，但课程设置与国别市场需求不配套，师资力量缺乏国际专业背景，培养出来的人才没有职业体系可以检验，以至于真正接受过国际工程专业教育的人员很少成为行业精英。尽管建立国际工程职业体系的呼声不断，但声音微弱。其实，即使咱们有一天建立了体系，受惠者往往又都是企业领导，真正的从业者将徘徊在边缘，而且这个职业体系和国际也难接轨。
9、我们的海外人员与项目相关方不对等
这种不对等不仅表现在年龄、知识结构上，还表现在专业水平及职业精神上。海外业主方或项目设计及管理方的人员很多都是白头发，而咱们派出的骨干人员多数为毛头小伙，坐下来对方显得沉甸甸，咱们却轻飘飘，讨论问题不能引经据典，侃侃而谈，除了纯粹的文件准备之外，几乎没有额外的话题。正常来说，海外企业的项目经理或项目工程师是由经验堆积起来的，而我们的一建是考出来的。加上语言问题，我们能够流利使用外语海阔天空的神侃者廖廖无几，开会经常会冷场，关系难以拉近。果真哪一天，我们的人在海外能够和教授在一起就是教授，和野兽在一起就是野兽，那我们就真的融入了，对等关系也就水到渠成了。
10、走出去非内生动力，而是政治需要
我们的大多数对外工程承包企业走出去既非业务的需要，也非市场的需要，而是政策的需要。走出去是一种任务，是面子工程，是政府行为，是保持一致的政治觉悟。别人出去了，自己不能落后，别人有海外业务，自己不能是空白，所以走得情不得已，走得别别扭扭。真正评定一个企业走出去的动机是言商还是言政，看看民企就行了，无利不起早，民企是利益驱动的风向标和实践者。因为讲政治，所以我们走出去的大多数是国企和央企，这些企业中的多数资产极大，但负债率极高；业绩全面、无所不有、无所不能，但同质化很重；银行授信数额巨大，但现金拮据，手中缺钱；热衷于成交，但不太在意效益。这种奇怪的现象在国际市场上是不多见的。
世界之大，无奇不有，正是因奇葩，世界才得以丰富多彩，人生经历才能够波澜起伏。国际工程，千奇百怪，国际工程，见怪不怪。
《部分对外承包工程企业存在的十大问题》
1. 盲目跟进，内部争斗
由于我国企业大多是政治挂帅的，所以对“走出去”和“一带一路”趋之若鹜，争先恐后，不考虑自身的能力与水平，明明驾驭不了市场，还是一个劲地往前冲，导致海外片区市场中国公司泛滥，同质化严重，互相残杀，国际工程市场有中国公司的地方基本都是一片红海，不少公司国内都管不好，更不用说海外了，奉行“没有战略就是战略”，多元化扩张，使管理跟不上。不少热门市场，一个集团数十家公司扎堆，为了完成指标，互相拆台，斗得不亦乐乎。有些照搬国内的垫资带资，把本来平和的市场搞得混乱不堪。其实海外经营并不需要全民参与，有能力的公司发展到一定程度，自然会向外扩张，寻求新的市场，产能过剩的企业为调整结构，也会向低洼地转移，这些都应该是自发的商业行为，泛政治化不利于对外经营。
2. 急功近利，经营错位
由于不少企业走出去是赶潮流，并非业务需要，走出去不是以效益为目标，而是政治工作的需要，所以出国前缺乏规划，去哪里、怎么去、干什么全都不明确，出去后采取的战略战术也不清楚，反正是别人走我也走，别人干啥我也干啥，抱着个指标当战略，行不行无所谓，签了合同再说（包括商务合同甚至是MOA），公司也是根本不给海外哺育期，出国第一天就带着指标，还不会走路就需要产出，急功近利，竭泽而鱼，成交一批劣质项目，弄得亏损收场或项目根本落不了地，最后不了了之。有些企业集团走出去，二级单位走出去，三级单位也走出去，都在同一个市场，内部协调都很困难，有些不经集团公司批准，私自借牌子接工程或违规注册、非法经营，以为外国遍地都是黄金，以为“一带一路”人人都有机会，最后雷声大雨点小，花了钱、亏了本，又悄悄地退回原地。笔者所工作的菲律宾就是这样，几家大的集团内部企业每家都拥入几十家，空耗几年，大都没有正经业务，疫情来了，很多又都打道回府了，留下的又把国内那套带资垫资带到了菲律宾，弄得行业苦不堪言。
3. 管理失控，发展乏力
有些公司海外发展快，合同签了一大堆，仔细一看，有质量的签约少之又少，潜在风险十分明显。这就是为什么咱们资产最多的企业净利润不高，成交额最大的企业营业额不大，项目最多的企业效益却不尽人意等等。这一方面是我们的统计口径出了问题，攀比心态让领导头热，另一方面是企业亏的不是自己的钱。这些追求表面光鲜的行为导致海外经营粗放，片面追求规模，上行下仿，领导喜欢规模，海外就拼命成交，反正在平台经营下，营销和履约是两张皮，大不了到时候相互推责，很多机构管理混乱，履约管理随意，弄得税务缉查，劳工纠纷，成本失控，整天疲于应付，成交时高兴，履约时头疼，结算时哭诉，机构还没有发展起来就唵唵一息，根本谈不上发展后劲。
4. 头重脚轻，国内思维
不少企业刚刚开始从事海外经营，国内就弄一个大大的海外管理机构，而其中绝大多数人员却没有海外经验，由于内外利益不绑定，从一开始就形成对立 ，国内天天定制度，喊口号，将国内管理的体系改头换面就套用海外，多于牛毛式会议、宣贯，让海外疲于应付，各部门不交圈的文件规定，让海外左右为难。总部美其名曰是搞风控，实际上是揽权力、谋私利。正如有人指出的：大家都搞管理，谁来做经营？
5. 创新无力，接轨困难
海外的竞争应该像田忌赛马一样，是用自己强项对敌人的弱项，用核心竞争力去突破市场，可海外技术进步普遍比不上国内，创新能力弱，在国内一流的企业在海外只能干二流的活，二流的企业根本就不会干活，相反的，三流企业反而在海外更能够适应。除了体系的原因外，咱们国内行业的规范与标准还不为国际市场普遍接受，技术与管理的嫁接存在障碍也是重要因素。同时，我们的一流企业因为自己挟央企国企身份而自重，技术专业人员和管理人员思想意识存在问题，难以融入本土社会。
6. 资金失控，效益低下
中国工程企业负债率普遍偏高，很多正规招标项目被财务能力要求挡在门槛之外，而且还出现数个不同的公司把国内同一个项目列为自己的业绩。而私人项目又面临带资和垫资的问题，由于项目管理多为中国人主导，加上项目佣金，还有一大笔开销进不了成本，而且私人项目经常存在工程款拖欠，而且我们不允许海外项目在当地融资，只能由国内输血补充流动资金，汇出的资金由于管理方面的问题不能进入财务体系，导致虚增利润加大税收。
7. 文化缺失，持续性差
由于外国人的身份，机构经常游离在主流社会之外，既不是完全的中国文化，又没有适应本土文化，企业运作有点四不像，由于海外人员的派出与轮换频繁，新人还没有融入并形成对机构的管理思路就可能被调走了，海外长期经营得不到保障，海外机构管理存在中外员工也同样存在两张皮的现象，中国人和外国人无论是在待遇、休假还是医疗保险各个方面都是一国两制，一个不能统一度量衡的企业如何能够有凝聚力？
8. 体系不同，能力不强
海外经营真刀实枪的，个人能力要求比较高，国内的花拳绣腿在海外吃不开，国内项目的总承包管理模式不适应小班组作业，习惯了利用体系力量的中国企业在外面显得能力很脆弱，项目管理是一种技能，就像医生一样，实践越多越有经验，一般情况下，我们常见的海外的项目经理经常是白头发而咱们的项目经理则是小毛头，坐在一起都不对等，更不用说见多识广，具备共同语言了。
9. 人才缺乏，思想闭塞
国际化人才严重不足分两个方面来看，一方面是咱们应试教育体系，考试管用，实践不行，海外是实用型教育体系，教的是可以操作的东西，出校门就能够应用，这就形成了中国学生高分低能的现象，我们经常说“成绩好的给成绩不好的打工”也是这个原因。其次是咱们放不开吸收国际优秀人才，眼光总是盯着自己那一亩三分地。国际上职业经理人才多的是，为什么不能为我所用呢？除了语言沟通障碍，对外人不放心，政治思想考核不过关外，还有就是一些领导容不得比自己能力强的人。这种完全依靠中国人做海外的路子也是有问题的。
10. 资源整合有待于提高
中国公司在海外任劳任怨，会干活，但知识结构单一，复合能力不强，与人谈话，十分钟过后就无话可说了，且海外派出负责人多为工程类，他们都是实在人，但是思想僵化，黑白分明，既不懂金融，也不擅长公关，更不知道建渠道设平台，整合资源，干“羊毛出在狗身上猪来买单”的活，往往喜欢没钱找总部，有困难找总部，形成对总部的依赖关系。
《给出海企业的一些建议》
1.要做自己最擅长的
首先是做好正确定位，做自己最擅长的，利用自己的比较优势，走差异化发展路子，立足当前，着眼长远，保证项目做一个成一个。同时，要通过升级商业模式，推进自营+平台+合作，扩大规模的同时提升利润率，走规模效益的路子，让海外真正成为企业的业务一极。
2. 提升管理能力
项目实施上变“重成交”向“重成效”转变，精打细算，保证项目效益算得到就拿得到，别指望先交学费再赚钱，海外经营往往过了这个村就没有这个店了。我们的内派人员要通过项目的实践，提高自身素质和管理能力，学会按国际惯例办事，加强相关培训，并通过引进国际先进理念，帮助企业改进管理工作。
3. 差异化发展战略、调整人才政策
在海外经营，重点在于应用，把国内好的技术与管理带出去，形成自己独特的优势是战胜竞争对手的必杀秘诀，只有比较优势发挥得越充分，我们的海外经营才走得越远。
海外经营要发挥比较优势，靠的是人才，在目前咱们的海外人才政策还不利于出国工作，往往是好的人在国内有位置，不好的人又干不成事，在当前出国工作派人“选不到，派不出，干不长”的情况下，要改变人力资源管理中的人才政策，眼光对外，吸收国际化的职业人才和本土人才。
4. 走“文化兴企”的路子
海外经营，前三年靠的是领导人的个人能力和魅力，3-5年后靠制度，10年之后靠文化，一支有文化的军队是任何力量都击不垮的。企业不能形成自己的文化，也就没有自己的特色，终究只是乌合之众，难以与强手对恃，要持续发展是很难的。
5. 市场营销与公关同步进行
与政府各部门维持良好的关系，合法合规经营，敬畏红线与底线。重视与客户的关系，客户即使不是上帝，至少是衣食父母，以客户为中心，做客户所需，想客户所想，通过良好的服务，引出更多的客户。
重视与总部的关系，总部决策对的事情，要坚决执行，总部决策错的事情，要正确地执行。
维持分供方良好的关系，保证施工工艺不走样，材料供应优质及时，价格及付款条件的优惠。
善待自己的员工，他们是与公司同进同退的伙伴，尤其是当地员工，他们成也萧何、败也萧何，让员工有归属感，企业才有成就感。
尊重竞争对手，世间没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，竞争对手能够促进自己改进，只有让竞争对手尊重，才能在业内树起口碑。
作者：付玉成
不过，作者似乎也有自己的局限性，长期在企业做项目管理，对带路“国家战略”缺乏足够的视野，仅从企业层面看，对政治挂帅的深远意义是很难准确理解的。有兴趣的读者，可以看看约旦学者萨米尔写的两本书《文明的追随》、《东方的复兴》，是十几年前的书。其理论核心是，阿拉伯文明可以追随东方大国实现复兴……站在2023年看，这个理论已经开花结果（十年前谁信？）。阿拉伯是有过辉煌历史的，也有复兴的共同愿望。全球22个阿拉伯国家，资源丰富、人口众多、国土广袤，是有复兴基础的，但是在理论上（原教旨主义、全盘西化美化）却走了百年的弯路。
中国企业出海为什么难？为什么政治挂帅？欧美老牌资本主义国家，经过多年殖民化和资本输出，其跨国公司几乎占据全世界优质市场，海外扩张计划实施得很早很成功，早已深度捆绑，肥肉在人家碗里，能留给我国的几乎都是些硬骨头，想要在国外市场占据一席之地，往往很艰难，动了他们奶酪还要被打压制裁。
还有一个很大不同点，中国自身就是世界最大统一市场，大多数在国内有较高收入和知名度的企业，仍然把市场开发的重点主要放在国内市场，所以对海外市场的拓展力度不大、海外市场获得的利润不高，这并不是一件坏事，因为中国市场仍然是"香饽饽"必须要抓住。近年来，随着我国经济实力的不断增长，国内市场规模越大、产能越大、竞争也越发激烈了，对于许多中国公司来说，能在国内竞争胜出，就是世界一流！输出产能、挑战海外市场就会成为自然选择。
