戴尔中国大陆及香港地区总裁兼亚太区副总裁，领导戴尔在中国的销售、运营、市场拓展与客户支持等全部业务。麦大伟先生1999年加盟戴尔，在加盟戴尔中国大陆及香港团队之前，麦大伟先生曾于2002年起担任戴尔澳大利亚及新西兰区（ANZ）副总裁兼董事总经理。在其领导下，戴尔在该地区的业务在最近两年内增长了一倍以上，使戴尔的市场份额达到近15％。　　

　　麦大伟：模式决定成败

　　前瞻观点：

　　竞争的加剧、市场的成熟，以及标准化技术的广泛普及都使用户从所购买计算机的投资中获得更多的价值。面对日趋激烈的市场竞争，我们认为选择并持续执行一种最适合自己的业务模式，是一家公司成败的关键。

　　2005影响力：

　　在即将结束的公司2006财年中，戴尔在中国的出货量有望增长40％左右，其中笔记本出货量的增长率更是将达到75％。同时，在服务器方面戴尔也已成为市场排名第二的厂商。　　

　　在过去的几年中，PC行业的一个显著趋势是整个产业在不断整合。竞争的加剧、市场的成熟，以及标准化技术的广泛普及都使用户从所购买计算机的投资中获得更多的价值。随着产业的发展，我相信这种现象还将继续。

　　面对日趋激烈的市场竞争，我们认为选择并持续执行最适合自己的业务模式，是公司成败的关键。一家公司的经营模式在很大程度上影响着其所提供的产品与服务的品质、客户关系,以及产品价格，而这三项因素最终将决定谁是真正的赢家。

　　对于戴尔，我们坚信我们高品质的、极具效益的直接模式能够使我们在新一轮的市场竞争中处于领先地位。戴尔CEO凯文·罗林斯曾这样来描述直接模式的含义:直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值—这就是我们取得持续成功的根本原因。我们从客户角度出发构建企业，消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节，并围绕客户需求选择技术并组建团队，形成了戴尔所特有的以客户为中心的经营理念。

　　其中最为重要的一点是与客户保持密切的客户关系。通过直接模式，我们能够和最终用户建立密切的直接联系，为客户提供更高的价值、更好的质量、最新的技术和度身定制的产品、服务和支持，同时也更加准确、及时、深入地了解用户的需求，并最终汇聚成为戴尔公司产品的未来发展方向。

　　为此，我们将直接模式分为两种不同的形式。一种是大家所熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台或几台计算机系统的机构或公司客户。我们通过免费电话、互联网直接为客户提供产品销售和服务支持;另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70％之多。对许多大型企业而言，他们通常会制定一项长远战略，然后聘请供应商与其进行长期合作。对此我们有专职销售代表上门为客户度身定制解决方案。目前这一部分客户是我们最大的客户群体。

　　从公司诞生至今，我们一直沿用直接模式，因为这对我们和客户而言都是最具效率的方式，而且还有很大的发展空间。以中国市场为例，自1998年正式进入中国市场以来，我们一直在努力通过直接模式将戴尔“按需定制”、“单一联络人责任制”等高价值的解决方案带给中国客户，并赢得了市场排名第三的有利地位。

　　展望未来，关注客户价值始终是我们努力的方向，我们以客户为中心的商业模式将进一步推广至全国近3000座城市，涉足从家庭用户到大型企业用户在内的各类客户，确保每一个戴尔客户都能得益于戴尔直接模式所带来的最佳体验。　

　　何闻山简介：

　　奥迪中国区执行总监。在进入奥迪德国总部前，曾在大众集团担任过诸多职位，包括在南非负责销售和市场营销工作，后进入奥迪负责组建并管理奥迪总部全球的培训工作。精通英语、德语、南非语以及基本的日语，并拥有高级市场营销的MBA学位。　　

　　何闻山：从领先者到领导者

　　前瞻观点：我们希望在奥迪车和我们的客户之间建立一种感性的联系，传达给消费者的感觉就是，奥迪不仅仅是代表一辆车，更是一个鲜活的品牌，它代表着高品位的生活方式。

　　2005影响力：这一年肯德基在中国市场作了一项重要的战略转型，提出“为中国而改变，全力打造新快餐”的营销策略，在产品结构上进行了重大调整，在中国1500家肯德基餐厅推出全新的“蔬果搭配餐”，从而取代原有的 “经济豪华套餐”，并在部分城市进行了全新的中式快餐的探索和尝试。

　　所谓的洋快餐不一定就是一成不变的照搬美国快餐的模式，尽管洋快餐以其标准化的产品模式而著称，但这种标准化模式也并非不可打破。只要市场需要，消费者需要，我们就必须先打破自己的观念，适应市场和消费者的需求变化。

　　洋快餐刚刚进入中国的时候，由于国外产品带来的新鲜感，的确能够吸引众多消费者的光顾。但是当洋快餐在中国市场成长了十几年之后，消费者的需求已经开始变化。这个时候，我们就需要根据消费需求的变化而变化。

　　肯德基这些年能够在中国飞速发展，在洋快餐市场上保持领军的角色，最重要的一点就是肯德基总是跟随中国市场的变化而变化。

　　我们会尽可能满足中国消费者的需求，包括潜在需求。从2000年开始，肯德基就开始了对中国人口味的揣摩，每年都会推出一系列富有中国特色的产品。近年来，肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。2000年，肯德基有15个产品，其中包括5种植物类产品，现在肯德基的产品增加到36种。在中国，有40个研发人员专门从事新产品的开发。

　　在全球各地推出适合当地人口味的产品，是肯德基一贯的策略，但其在中国做得最彻底，因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品。

　　在渠道上，肯德基也适应中国市场的情形而制定了“立足中国、融入生活”的战略。首先打开了肯德基特许经营的禁闭，通过合作加盟让肯德基在内地市场遍地开花—自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成的第一个100家店，用了整整9年的时间，但是在2003年一年间，就开了231家店。

　　在中国市场的苏丹红事件后，肯德基从开发丰富产品品种开始，成立“食品健康咨询委员会”，发布“食品健康白皮书”等，更加关注打造中国模式的食品健康安全体系。肯德基非常在意中国人的健康问题。与此同时，他们也试图通过制作方法的不断改进，满足美食大国中的消费者日渐挑剔的口味。

　　随着中国人生活水平的提高，重视向健康领域发展成为中国饮食产业发展的新动向。十多年来全球范围内的肥胖以及超重现象，使很多人对“传统洋快餐”产生质疑，这个影响也不可避免地波及到中国。“洋快餐是否健康”的疑虑成为肯德基长远发展的主要障碍。

　　为了打破这种变化带来的尴尬，肯德基又一次开始了适时而变，提出了“为中国而改变，全力打造新快餐”的战略。

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