中外合资企业教你如何收回培训投资
J公司是一家中外合资日化企业，年初曾投资3万美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受近六个月的培训，回到中国后，这6名经理负责公司的管理，他们的月薪高达4000美元。
可是，“他们在同一天同时请了病假，然后再也没回来。”该公司人力资源部经理说，“一家在中国华南新建立的中资日化企业以每人每月8000美元挖走了他们。”
这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意。
培训，即意味着让自己的人力资本升值，同时也会带来各种费用支出，如培训师的费用、培训后员工的薪水会上涨、培训会占用相当的工作时间……这些对企业来说是一笔数目可观的支出。同时，获得培训后的员工往往容易变得不满足，容易跳槽。几乎这是一种不可调和的矛盾，所以每一个管理者在培训员工的时候都会采取十分谨慎的态度。
受训员工离职是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的 一大障碍。有的企业人事经理甚至感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？”甚至有些管理者在考虑到收益与风险时会陷入两难的境地：“该不该对员工进行培训？该不该收回培训费用呢？”
可以肯定，一个没有培训机制的企业，如果只将员工看做是制造利润的机器，它不但难以培养自己需要的人才，更难留住人才。正如一句格言所说：“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。”员工很大程度上并不是看重当前的利益，而更看重将来的机会和发展。所以，培训必不可少。同时，为了降低风险，培训费用要根据企业自身情况采用不同的方式回收。
一个成熟的企业会在培训员工与收回投资间取得最大的平衡。通常，这些企业收回投资的方式有以下三种：
○培训前收回投资
诸如微软、通用等一些知名企业，在
培训中层管理人员，或是技术人员前，都会给予书面通知，并从其薪资中扣除相应的培训费用。这是一种降低企业投资风险的有效方式。如在微软公司，企业在制定培训薪酬政策时，会将员工薪水的一部分划归为培训费用。这样，员工的薪水越来越高，或者其在位时间越长，这部分费用的积累就会越大，同时，他获得的培训机会就越多。所以，在微软公司，越是优秀的管理者、技术人员，他们不仅具有优先被培训的权利，而且可以获得比其他人更多的培训机会。
企业还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。此外，企业可以规定，先由员工个人承担培训费用，企业根据培训效果决定是否为员工报销。这种培训投资方式对员工有很强的约束力。员工会为了使公司报销培训费而努力为公司展现自己的工作业绩。
○培训期间收回投资
一些专职的培训机构通常使用这种培训方式。在企业中，普遍采用的试用期制度完全可以被理解为这种培训方式。对于一些新员工，他们往往不具备相当的业务技能与工作经验，所以，要对他们进行一系列有针对性的培训，以便让其快速地进入工作角色。其中，培训的费用则来自于员工试用期的薪酬。如果一位员工的业务技能较低，需要的培训较其他员工更多，那么，在相同的情况下，他在试用期内可以获得的薪酬要低于其他人，那部分差额便可以被划归为培训费用。
○培训后收回投资
培训后收回投资是很多企业的常用做法。最常见的形式是，企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定：员工接受培训后，在规定的时间内不得离开公司，否则承担相应的违约责任与相应的各种培训费用等等。这种方式会给企业带来相应的风险。一般而言，在培训结束后一年，或几年后，企业才可以收回自己的培训费用。
诚然，企业学会收回培训投资的方法固然重要，但更重要的是，企业能否为员工提供系统的一流培训。随着竞争压力增加，各级员工在对个人培训方面的投资已成为他们消费的主流。所以，一个优秀的企业如果能为员工提供一流的培训，那么即使收取必要的费用也会赢得员工的理解。所以，一些管理者往往并不是在为收取培训费用而犹豫不决，而是在为自己能否为员工提供一流的培训而犯难。
一些人不善于用人、不善于培养人才的管理者，他们往往会将自己更多的注意力集中到人才的使用成本与费用上。许多企业的失败已经证明，当一个管理者总是为了在人力资本的使用中做到“只赚不赔”时，他往往输得很难堪。重要的是，你要知道自己能为员工带来什么。所以，良好的
培训带来的收益远远要大于它本身的费用支出。只要你能为员工提供有益的培训，就理应收回相应的投资；如果无力让员工获得良好的培训，即使再精打细算，也会让你“只赔不赚”。
