人力资源经理经常提出创新性的观点和想法，但高管层却不理解，不能很好地落实；即使公司决定的一些工作，在推动时其他业务部门配合不够；甚至有的企业人力资源部门还未能得到高管人员的重视 ......
同时高层管理者总感觉人力资源管理工作不能达到自己的期望，有些企业内业务部门把人力资源部门看做是矛盾的制造者，尤其是在绩效管理、薪酬改革、培训安排等方面，虽然他们认为在某些情况下人力部门的安排存在不妥，但又得不到有效沟通，只好被动执行，甚至直接反对或抵触，使人力资源管理工作出现很大阻力。
因此，人力资源经理经常会把自己比喻成“三明治”，上下受气，人力资源部也经常会成为公司内部矛盾的焦点。
其实，如果我们静思一下我们到底做了什么？我们的所作所为为企业真正带来了什么？自己到底应该承担什么角色？ ...... 也许会发现，通过超越自我，转换在企业中的角色，可以在一定程度上化解上述的问题，使我们的工作得心应手。
在此，我想分享一些自己的看法，供大家参考。
首先，人力资源管理工作给企业带来的是成本，还是帮助企业增值。企业的任何一个部门，任何一个员工都应该考虑如何为企业增值，尤其是作为对企业经营发展起着重要作用的部门，更要时时考虑我们是不是站在公司业务发展伙伴的位置，人力资源工作是否有助于企业业务目标的实现。之所以有时候人力资源部门提出很好的建议和思路，但高层管理并没有给予重视和支持，此时我们要做的不是处处抱怨，而应该反思一下，我们的方案会给企业价值，还是会成为成本和负担。
其次，人力资源管理者是把自己当作行政指挥角色，成为问题和矛盾的制造者，还是帮助其他业务部门解决问题，成为内部咨询专家和合作伙伴。作为内部变革的推动者和外部管理资源的引进者，如果我们经常考虑如何能够使自己作为业务部门的合作伙伴，通过真正帮助他们解决工作中的实际问题，让他们感觉到人力资源部的价值所在，愿意协助、配合、甚至是主动向人力资源部门提出管理变革的要求，相信人力资源管理部门不但可以很好地发挥其职能作用，而且还能够创造一种企业良性的团队合作文化和员工关系。
第三，人力资源管理者成为企业的变革创新推动者，只是坐等、照搬，还是创新，优化管理方法。各企业人力资源部门实质上是企业知识管理的整合者，经常外出学习或引入企业很多新的管理方法和技术，但是要反思的是我们是否将所学习的管理方法和技术在企业内进行了创新性推广和落实，更重要的是我们是否经过和其他业务部门进行充分沟通了解，使这些管理方法更加适用于本企业。但目前很多企业的人力资源管理者普遍存在两个误区，要么被动工作，虽然自己掌握到可以在企业推行的先进管理方法，但没有与上级领导沟通，尝试在企业内部推广；要么就是拿来其他企业的一些经验，没有经过充分的沟通和调研就强行推广，这些都会影响到人力管理者自身的工作开展。
第四，自身的学习能力是否已经足够。人力资源管理者欲帮助企业的业务发展、成为企业内业务部门的咨询专家和合作伙伴、成为企业变革创新的推动者，专业技能是必不可少的基础，更主要的是创新性思维和资源整合能力。
总之，企业人力资源管理者必须调整自己的价值观和信念，转换自己的角色，立足于成为企业业务发展的伙伴，成为业务部门的咨询专家，成为变革创新的推动者，成为知识管理的带头人和资源的整合者。这样不但能够真正帮助企业发展，使自己成为企业中举足轻重的角色，更能够得到领导和其他业务部门的支持和配合，为自身的工作创造一个良性的氛围。
