张瑞敏：国际化是最重要 也是最困难的（二）

    你刚才说的外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润。一是利润率不高，二是全球化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。当然，海尔仍然有利润，但没有过去那么高了。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀薄，再发展下去你就会窒息。所以，我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润，找到你的氧气袋，否则你就很难再往上攀登。

    黄翔:我理解，海尔的顶峰就是成为世界级的品牌。对于这个目标，海尔衡量的标准是什么？

    张瑞敏:显性指标主要有两条:一是海外销售的比例，我想至少应该是20%以上，同时还要有利润，利润率应该超出在国内的水平。问题就在于，如何达到这些指标？

    比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。

    所以你提到的这些标准，看似很简单，实际是非常高的。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。人不是神，都会被自己的思维束缚住，特别是昨天的成功一定会把人束缚住，这是一个很难逃脱的规律。

    黄翔:从规模上看，海尔与惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标？

    张瑞敏:对。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上，我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，再次和我们拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比方说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场，能够产生美誉度就不错了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。

    黄翔:您提到了全球布局，今年我们都看到海尔在全球化布局方面发力，为什么在这个时候开始大力推行？看起来有点像是围棋中的胜负手。

    张瑞敏:这确实是一场生死之战。要么你通过全球化战略，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰。我自己是这样想的，不一定对。全球化发展到最后，不管是哪个行业，就只会剩下几家有竞争力的企业。钢铁业这么难整合的行业，印度的那家公司经过整合，占了全球钢铁20%的份额。白色家电也不可能例外，能剩下五六家就不错了。海尔之所以现在这么提，就是看到了下一轮全球化迫切要求海尔抓紧时间去布局和精耕细作。

黄翔:是不是可以这样来理解:海尔也已经具备了实施这个战略的资源？

    张瑞敏:不是海尔具备了资源，而是全球化和信息化给我们带来了一个平台，可以更好地去整合资源，尤其是产品和市场开发的资源和人才，而以往就比较困难。

    黄翔:您能不能为我们想象一下十年后的海尔会是什么样子？比如规模上。

    张瑞敏:很难想象，这就好比在十年前想今天。但不管怎么说，十年以后，我想海尔应该成为全球竞争、整合之后行业所剩下的为数不多的几家全球化企业之一，特别在白色家电领域。这个应该是肯定的。如果从规模上衡量，至少还要增长一倍才行。当然，这很困难。

    黄翔:难度在哪里？

    张瑞敏:比方说，欧洲一些世界名牌到中国来，当时提出来可以战略性亏损五年，但我发现它们亏损了九年才盈利。对海尔来说，如果到世界各地都按照这个标准去做，在每一个区域都亏损九年才能占领市场的话，规模倒是上去了，利润也许就没有了。

    所以，从现在开始到往后九年，最大的挑战是在增长的同时保持利润，所以我们的口号就是“高增值前提下的高增长”。仅仅做到高增长，有时并不困难。你一旦进入别的市场，产品开发、广告等等都需要大量的资金。在美国曼哈顿的大楼、日本银座做的广告，都是用钱堆起来的，但我们必须这么做，才能买到用户的心，这就需要有利润做后盾。

    黄翔:海尔这十年的发展是不是可以看作是中国企业的一个缩影。即整体实力有所增强，但与对手的力量对比未必占了上风？那么，与对手最主要的差距在哪里？

    张瑞敏:是的。中国企业与国外优秀企业的差距，我觉得不见得是在缩小。我自己的体会是，最大的差距是企业领导人的心态。中国的企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总是会想入非非。这种心态容易造成中外企业在非常基础的管理层面上的差距。当然，战略上也有差距，但基础管理工作做不到位，这方面的差距更大。

    比如媒体上说，ERP在中国的失败率大概是80%或者90%，就是说基本上都会失败。我相信，其中很重要的原因就是心态问题，以为信息化、电脑管理、ERP就能解决企业所有的管理问题。而实际上，我们自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望计算机给你一个合理的流程？

    我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想和模式，而学习外国的经验效果也不理想。为什么呢？因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利，舍本求末。打个比方说，大家都非常热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是要健康。把健康扔到一边，只看到吃某种东西能瘦下来就可以，这肯定是本末倒置了。

    黄翔:您刚才提到ERP，您觉得海尔的ERP工程达到目的了吗？

    张瑞敏:现在还不敢这么说，因为这是一个不断升级的过程。这中间也走过一些弯路，但现在的思路是清晰的。过去我们做的一些事，是根据当时的理解和当时的流程，而现在的流程变了，就需要重新来做。我觉得海尔在这方面并不完美，但思路是对的，就是始终把流程非常清晰地告诉员工。

张瑞敏：国际化是最重要 也是最困难的(一)

张瑞敏：国际化是最重要 也是最困难的（三）