如何全面提升集团价值创造能力（四） |
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如何全面提升集团价值创造能力（四） 主持人：我们现在看一下有一位观众提出的问题：许多大企业生意越做越大，利润却越来越小，这是必然的趋势还是管控出了问题谢谢。 王吉鹏：这个问题太好了。就是我们企业目标是什么？在这方面我们很多国有企业做了一些很不好的榜样，规模越来越大，但越来越不挣钱，比如海尔一年利润和很多个体户利润差不多，别看规模很大，却很苦，累得要死。我不知道海儿的战略，他可能在某个战略期体现，可能是用20年时间做事，这是有可能的。但是最终一定要获利。我不认为利润是企业最终目的。他也是手段。企业最终是和谐，有钱没有用，不代表最终目标。这方面问题处在哪儿？肯定出问题了，毫无疑问。 第一，我们传统的小农经济意识在深处阻碍了企业赢利。这要说有很多，比如很多企业说要报效祖国，他没有作大心态，挣点钱想衣锦还乡，回去炫耀一下，住好房子，上海买一亿的一套房子。这是利用了中国人的心理在挣钱，他的目标是这样的。我连着写了三篇文章，我推荐给大家《三论企业神话和实话》论老外在国内，他没有道德地挣钱，你要看到他对利润的执着是值得我们敬佩的。 微软公司为什么老换老总？为什么？因为不挣钱！微软公司老总就是搞定江泽民、胡锦涛，他为了利润，他不是为了中国信息产业发展，但是表象是这种表象。他对利润的执着劲不得了。另外我们企业被一些庞大的包袱压倒，你想赢利人家不让，产业不让你退出。放在企业角度谈很好谈，因为国内很多企业不能用完整的、学术上企业来定义，它并不是一个企业。 最后有一个个人抱负和企业抱负问题。有的人是为了挣名，不是为了挣钱，他不是向社会贡献，因为他自己赢利也是向社会贡献。 还有，这是站在管理角度的我们基础很差，比如：上周我参加北京市国资委发展论坛，清华大学一个教授讲了四十分钟财务，用了一句话，放在这儿，讲40分钟，我一下子豁然开朗，这个企业不挣钱，太容易了。他举了康佳，就拿康佳财务报表来讲，康佳销售收入非常大，帐面利润也非常多，一个亿，可是呢他的现金是负的，就是没有现金流。我当时把他的核心的几句话记下来了，我给大家读一下，清华大学一个教授说的，就是说我们对挣钱的渠道搞不懂，好象我把产量增加了，同时把它卖出去了就挣钱，谁说的？就是说我们对利润的产生缺乏认识，上次宁高宁先生写了一篇文章，他说中国企业老总要少一些文学思维，要作大作强，进入世界500强，我们要提升核心竞争力，都是瞎话。不了解什么是企业，什么叫企业运作，什么叫企业管理，什么叫企业经营，不懂。他呼吁大家：多用数字来说话，你的市场份额是多少？你的毛利是多少？你的增长速率是多少？用这些说话，有多少老总真正是这样做的？他这样说：现金和利润，利润固然好，但流动性是要命的事，你有钱，被这个压死了，一千万压倒了巨人集团，外国应收帐款十几个亿，你是有利润，但是憋死了。有利润不一定有现金，等等。不具体讲了。我觉得我当时豁然开朗，我突然了解到做企业原来是这样的。所以我特别呼吁我们企业的管理者，我专门写了一篇文章《可怜的管理者，可恨的管理学者》，说的都是一些没有用的东西。谈得有点激动，不可思议。 问：请问：第一，刚才讲了母公司集团公司定位问题，中国集团公司里面，情况比较复杂。比如说：像专一化的公司，比如联想，专门做PC。尤其是有一些普田或者中电集团等等，虽然是单一化公司，或者四大公司集团，虽然叫集团，其实里面很复杂，所以这类集团里面我们刚才提到的定位问题，你刚才提到的国外五类，国内三类，我们仁达方略是哪些参数、哪些角度定位的？我这个集团公司为什么要定位成战略？或者战略里面其中一类，为什么要定位成经营型或者为什么定义成财务型的？我想了解一下。第二，我想了解你对近经营型管控方式是如何定义的？因为经营型这块相对来说是比较模糊的。第二，你提到的权责体系划分问题。这里面不仅包含静态划分，还有未来动态的调整，可能今年是一个区域性子公司，可能明年变成了一个全球化子公司，这都有可能。 其次，他可能有阶段不同。比如今年是以建设为主，到明年可能整个同明星型企业变成了一个现金流企业，这是有可能的。像这种企业责权划分要经过调整，这种调整我们采取什么机制？集团公司采取什么机制来进行？我想听听您的意见 王吉鹏：这个问题很专业，首先我们采用什么方法论。一般而言，对一个综合性企业集团，比如你刚才说的联想，他并不是综合性，而是多地域、多产品事业部，他当然也有房地产。对于一个集团公司而言，一般有一个综合的管理模式，他会对某个产业采取某种模式，对这个产业采取战略管控，对这个企业是经营型。 选择的方式有很多，简单说一个，因为有方法可寻，比如我刚才画的各个产业在波士顿矩阵里面定位，形状的大小、位置是需要大量的数据作为积累，比如我的市场份额在这个市场份额的多少，或者站在我准备竞争的这个市场份额有多大？比如做管理咨询，我的企业咨询不用考虑外资企业，尽管他们在国内也有市场份额，几乎可以为零，在本土咨询公司我的份额多大？ 然后是市场成长率，国家每年有经济预测。同时我们也可以积累一些市场数据，一个优秀的咨询公司不是因为有能人，而是因为他有研究和积累。我经常诟病国内6C，那是开玩笑的，不是我对这个思想有看法，而是我们管理经验数据很小，是走形式。所以第一个问题：判断我们选择哪种模式，这些工具方法背后有方法论，可以一步一步推导出来的。但是最后决策这个没有方法论，要看观念、学识、智力，甚至责任心。有些人不以未然。 第二个问题严格来说，不会很难，实践中。企业一定是动态的。我说管控问题要弹性面对，是开放的。很容易是这种情况，比如我一个朋友做管理学，在人大做教授。他谈到一个观点，我说我认可一部分，他说什么叫“战略？他说只有像GE、恐龙一类的才需要战略，咨询公司做什么战略？在这里面，和第一个问题相关的有这么一个现状：就是经营管控型，我觉得国内发电集团蒋主任在这儿，基本都是经营管控型，不是战略管控型。有一句话：集团公司就是一级公司，比如华能集团下面有华能国际，下面有20多家电场，华能集团是一家公司，华能国际是分厂，各个电站就是车间。这是非常强的一个经营控制型模式，因为它的业务条块单一，尽管是集团，分布全国各地机组有大有小，产权关系也比较复杂，甚至一个电厂锅炉是华能的，人是中电投的，尽管如此，但是强调管控，财务统一、采购统一，统一得很多。但是对义务要求和原来管理体系一样。 我们很多煤炭集团，比如扬美集团，神话集团等等，一般从煤矿上升到矿务局，投入其他产业，比如房地产等等，因为有钱嘛，但是客观地讲，因为政策的因素要求，他对各个煤矿一定是紧密控制型的，煤矿都是非法人。为什么？因为国家安全体系要求这样做。这块搞财务控制型，就控制大方面，重点给钱就可以了？国家不允许。所以有很多层面，约束了你要采取经营管控型。这里面还有一个问题，你原来是在战略里面，是一个小萝卜头，这设计战略问题，不是管控问题。如果说他突然今天很差，明年很好，这是战略没有预测到的。按照战略管理，我们还用这个图，三段论，这是目前我们主要业务，这是我们的储备业务，重点关注和投资的领域。这是我储备的地方，未来可能逐渐出现的，逐层替代，这个业务中间是夕阳产业了，是这么一个概念。（画模型）原来这个模型我们也使用，很简单。现在再使用我觉得很可惜，我们看到国外就这么一个简单的图，用得非常复杂、非常有效。我不讲太具体，有机会的话可以探讨。甚至包括每个产品，这里面每个领域都用这个图分析，寻找产业政策，所以对未来走势判断得很清晰，他会有效预测到，然后他有一个预先的产业政策。 问：王总您好，非常高兴今天有这个机会听您的讲座，学了很多东西。我感受很深，特别说到决策是解决方向问题，这句话我想到：把技术说成是解决效率问题，管理是解决效益问题。决策是解决方向问题的。如果说真正把决策解决方向问题的这个定位能够被广大管理者接受的话，应该说是能够使我们集团企业发展更趋向于健康，是否就您在众多集团企业咨询、以及亲自参与企业集团管理和运作过程中，就这方面问题给我解释一下：如何能够把握好决策方向政策问题？谢谢。 王吉鹏：说这个得罪人。（笑）国内一个口号是：民主集中制。这是一句不太现实的话。为什么？国内决策机制是大家举手投票，这种方式没法做举措。这个事情到底谁负责？说集团战略总裁负责，我开总裁办公会，你们都对这个预案发表意见，都发表完了？请出去。我来做决策。你们等着结果就可以了。 如果投票的话到底怎么办？集体负责就是没人负责。这个不是决策流程或者文化产品，而是责权体系的运用不到位。这是我的责任必然我要有权利，我们现在叫“责权对等”。我们在决策方面有很多误区。比如我们为了维护一把手权威，或者因为各种原因不敢说话，这也不对。你有建议权，要不然每次决策我要你干什么？你有建议权，必须有建议，财务要从融资渠道提出建议，市场部门等等必须提决议，要不决策是我做，责任也是我担，我负决策的同时，有决策权利，你们放弃权利，也放弃的责任，我就收回权利，你别干副总。我说这个模型说起来简单，使用的时候必须科学使用。 我也有一些同学在外企，但是没有职位特别高的。我向他们请教，我没有在外企真正工作过，他们在这方面很有意思，我举一个例子： 我们上海是一个外向型城市，他去过新加坡等等国家。上海电力不谈具体的，和某个城市搞煤电联营，原来是矿务局，现在是煤炭局。决策的时候，他们跟我说是文化差异，每到开会的时候，决策的时候，中部这个城市的人，这边要表达意见，这边说了之后，三个人都说了意见，有人一致，有人不一致，以谁德尊望重最后统一一下，就认可了。你这边意见呢？上海人不是，马上换成上海话交流，或者出去交流，回来统一说这就是我们的意见。我说文化和管控有关系，整个这个模式的建立、能力建立是有一段时间的，但是你把这个模型建立起来，把这个制度建立起来，把人员安排到位这个很快，如果自己建，找咨询公司不是很难，找咨询公司可能更好一些，因为他的案例更多。所以这个决策涉及到目前官僚体制问题。 主持人：我们现在再问一个问题：中国集团公司目前的主要问题是多极法人制，著名经济学家吴敬琏认为，应采取事业部解决，而不是您认为在原有的多级法人之下加强管控，你如何评价？ 王吉鹏：吴敬琏先生是研究经济学的，我是研究管理。在一次对话节目中，有一个北京做装修企业的女老板问他一个问题，他说你的销售收入是多少？这个老板说我一年大概3千多万销售收入，他说你的金额太小，不是我研究的领域。（笑）研究经济学就研究经济学，研究管理学就研究管理。管理有规律无定势。我陈述一个事实。我们以前教条化了，把管理教条化了，一到大型企业应该有事业部，或者加强管控，就是经营控制型，这是没有道理的。我们一定要用全面理论，美国有一个法律专门惩罚商业贿赂，而且有专门监管在海外的上市公司，他们在中国的公司有贿赂在美国要审判，不在中国行贿办不了事。当然总分公司是目前国际化公司采用比较多的，但是多别法人制有他的道理，比如中国我不是研究跨国公司，我研究中国公司，第一纳税本土关系。在当地开展业务，不和当地政府搞好关系不行。被迫采取这种方式，这是现实。很多这种情况，这是我们必须面对的现实，理论上我同意吴老的一点，总分公司没有问题，大事业部在上海或者北京，但是实践中纷纭复杂，但是不要引导大家就是这样好，回去就改，在年底一算帐哭鼻子了。 问：时间关系，我们现在问最后一个问题：集团管控是在战略清晰基础上展开的，请王总深入讲解二者的关系。谢谢。 王吉鹏：战略呀，这个问题很难说清楚。华尔街有一个很成功的企业家，《华尔街日报》采访说你谈谈战略，这个老兄说什么？“我明天干什么还不知道，战什么略？”在管理学上有么一种论调，我也赞同。我这个人很怪，我在北大讲做企业管理者要大气，下面讲要小气，后来有人说到底要怎么样？这是矛盾的。战略决定结构，战略要求发展中心业务，要成立一个中心部。国内很多企业就是结构决定战略，已经投资形成一个产业集群，不得不按照这个方向发展，你放弃不了。结构决定战略，所以战略选择和集团管控方面，要用一个形象比喻应该是：好比我和某某同年进北京，同岁，当时我读书，他做生意，这是一个选择。我当时可以选择做生意，但是我没有三万块钱，到北京开一个电器店，假如我有三万块钱他也有，我来选择读大学还是选择做电器店？这是选择。之后就按照我的方向我去布局，我读大学我选择专业、修哪些学分，我如何积累我的分数？他去做分数，他去布置他的东西，不一样。战略是一种选择，进门之后剩下的是管控，让你的选择无怨无悔，达到选择方向最好的结果。 主持人：非常感谢王总的精彩回答，也感谢各位提出的好问题，我想在过去这两个半小时时间，大家或多或少有自己各自的收获，这也是我们今天这次活动的目的之一，因为每次活动我们都会看到一些熟悉的面孔，在这里要向各位表示衷心的感谢，同时我也感会感谢所有新面孔，感谢大家对我们关注，相信大家可以利用这个机会拓展自己的交际圈，或者是社交圈，这也是我们经理人社区举办的初衷之一，希望大家可以在这里享受管理智慧，享受友谊的温暖，还有享受大师带来的精彩见解。今天的活动就到这儿，再次感谢各位参加，欢迎各位参加我们下次的经理人社区活动。 |
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