如何全面提升集团价值创造能力（二）

如何全面提升集团价值创造能力（二）

不同管控模式带来下面组织设计阶段完全不同。定位也完全不同，这是第一步。

第二步，我们一般是注重组织机构设计，实际上这是非常狭隘，这是国内经常出问题层面，这个层面有三个领域设计：

1、法人治理结构设立

2、总部定位

3、组织机构设立。

什么意思？现在企业所说建立规范法人结构，建立现代企业制度。很多企业没有搞清楚什么意思。我们注意到，很多国外的企业在中国大陆税收上显示不赢利，没有纳税，为什么？因为在组织上体现出来了。比如煤炭集团下面有煤机制造等等。我们以煤化公为例，煤化工下面有20多家化工企业。我要不要设一个二级集团管理这些20多家企业？因为不可能在一个集团公司完全管理这么多方面。一般国内比较时髦的词是板块。成立一个煤板块管理这些企业，如果这个板块是非法人，我们一般采取事业部制。或者有的成立煤化工分公司，但是你要把它注册成为法人，成立一个某某集团下的化工集团，这就完全不一样了。整个治理机构、运作体系完全不同，只要是法人就是一个纳税主体，要重复纳税。

第二个层面，我们规范了董事会运作。这个问题大家一直搞不清楚，而且现在法律上不是很健全。

1、规范董事会运作不说了，因为中国传统文化，我不是报怨我们法律，我们三权分立的企业治理、管理架构是学美国的，这在中国不好实现。我举一个例子，不要对外公布，请媒体不要报道。我们现在按照要求是这样做的：董事长不许兼总经理；在很多国有企业还有一个党委书记，这下子很麻烦了。所以现在趋势是董事长兼党委书记，这个效果从我调查企业来看非常差。比较好的是董事长兼总经理，但是法律不允许。这是实践中问题。

另外现在党委书记很难当，我注意到《中国企化评论》杂志很敏锐抓到这一点，现在国有企业党委书记很难当。我上次和领导座谈，他说：他是董事，他说：我在董事会上发言要负责任，要签字，按照要求代表党委发言，但是这个责任谁负？党委负还是我负？很现实的问题。所以客观上要求我们对整个治理结构要搞清楚，要弄明白，而且把它写出来。我们现在就缺这种法制化的精神把它写进去。到底您在这里面形成什么责任有什么权利写清楚。我们不是很习惯这么做，很多是走过场，但是法律上不允许这么做，到时候会真抓人，后悔来不及。

2、总部定位。这个不难，难的是总部定位实现上。一说总部是决策中心，投资管理中心，资本运营中心，是预算规划中心，总共总部定位就是这些中心。无非选了几个而已。问题是实现上。假设我们是一个战略决策中心，用战略管控型模式，你的战略部门要求非常强大，强大不是人多，招几个MBA天天在网上收资料，没法作管控，做投资管理型公司，要求财务审计部门特别强大。我参加过一个上市的电力公司，财务人员占到公司四分之三，剩下没有什么人，全部是财务人员。总部尽管有定位，但是经常越位，不放心，做什么不踏实，非得自己做。老想到下面看看，看人家到底怎么干的，然后去说。关键是中国文化体制下不是一说就完了，说了他听吗？

最后是组织设计。这个很简单。我们按照基本组织类型设计就可以。这是第二个层面。

3、纵向两块：一是管理流程，一是责权体系。这两个要在一起做。就是说这是一个静态的组织，如果不严谨地说，这是一个静态的组织，加上这个变成一个动态的组织，可以运行起来。加上核心的管理流程和我们责任权利体系。关于管理流程我们今天就不探讨了，实际上我们目前国内企业有一些关键部分绝大部分企业是缺失的，我们有资金管理流程，有投资管理流程，但是有没有明晰的战略管理流程？恐怕很少有。我们讨论一下，请几个专家研究一下，就得出结论，这就是我们的战略了。这是开玩笑的。所以流程不谈，我们谈责权体系，这并不是我们首创，尽管我们一直做这个东西。按照罗兰贝格公司（德国一家咨询公司），他有一个责权矩阵，有四个向线，最高权利是决策权，有审核权，建议权，参与权这四项权利。我举一个小例子：比如文件签署，或者采购，假设只有知情权，你合同上写阅，句号，多一个字都不行。只有知情权，只这样就可以了。如果想问价值就越权了，没有规定这个权利。特别是对一些领导人，没有给这个权利不要乱说话，说话了别人难受，不知道怎么办。

有建议权，往上走不行，往下说可以吗？有建议权，但我放弃了，写阅，句号。我行使知情权可以，但是作为责任部门，你有建议权，不建议，你就没有行使你的真正权利，我作为咨价部门，写一个阅，但是价值我觉得有点高，建议重新咨价，句号。那么你行使了你的权利，建议权，别人可以不听，但是如果建议的事项出了问题，你没有责任。

审核权是过路权，可以打回去。在阶段中，提出，可以打回去。

我们说在企业管理过程中，作组织设计或者人力资源，我们有最基本的程序，我们有部门职责，有职位说明书，我要这个干什么？职位说明书是静态的，责权体系是动态的。比如做房地产公司，有工程副总经理，工程副总经理动工程款项具有一定拨付权，写职责的时候只能写到这儿，不能说三千五千拨付权，不会对着其他人说。但是在动态过程中就会有问题，比如：原来张三去，他觉得3千万压力很大，但是你让赵五去，他觉得不给8千万不干，没有什么可以玩的，个人能力不一样，要求不一样，行使效果不一样。招聘的时候，写了这个权利，动态过程中必须针对这个写清楚。这是责权体系。当然不止这么简单，我们把企业权利按照人权、事权、财权，逐渐分解到每个人身上，权利只有在流程节点上才会有作用，到这个点上有人说这么做，才发生作用。所以责权体系必须和流程结合起来做，我们经常说管理最后是相同的，比如很多管理软件就是这样，这个节点到这儿了，三天以后不批，就亮红灯了。这是责权体系很简单的一个例子。

最后一步，业绩评价体系的建立。就是说我们整个集团架构设计清楚了，总部管什么，二级公司管什么，有没有投资权，如何行使？有多大投资权，有没有人事权？如何行使？报总部备案还是审批？把这些都规划清楚，最后评价运行得如何。这个要对应到最后，不看广告看疗效。我的管理是通过适当的增加管理成本有效地降低交易成本展开的。适当地增加管理成本，大幅度降低交易成本，最后必须体现在业绩中。这个业绩各企业实际不同，有目标管理，MBO等等。这个不一样。这是硬性的模式。还有一个非常重要的，也是集团管控这个书之后出的书《集团文化建设》。笼罩在这一切里面的是集团文化，就是全集团要有一个统一的核心价值体系。我们每一步骤文化即是支撑也是约束，而企业文化有一个很重要一点：它和其他不一样，它是无限。文化力是源源不断的。我刚才说资源有限，我们没把企业文化涵盖进来，文化的力量是无穷的。要构建一个好文化必须要投入，而且是大量的投入。这样就构成了目前我们提出的有效的大型企业集团管控模式，这个模式，因为仁达方略接触的大型集团比较多，或者我们一直以大型国有企业为主展开咨询，从运用效果看，我们认为很好。

声明一下：

第一，这是一个模型，而不是一个机械的模式。他是一个模型，我们各个企业可以依据自己的实际情况选择使用，大家选择使用并不代表可以跳过去，也不要机械，非这么走。

第二，就是永远把管理放在动态的环境中。什么概念？组织结构即使设计了，但是明年还要调整。不能因为集团大，调整起来成本大为借口，因为不调可能成本更大。所以战略是一种选择，而不是目标，我们现在做的是目标，战略核心不是目标而是取舍。做与不做，介入还是退出？是这么一个选择的问题。

最后沟通一下我在实践中一些个人感受。这个研究成果首先是社会各界实践的结晶，不是我个人成果，只不过我把它总结成了书而已。来自于社会各界的社会贡献，不是我一个人的。在真正给企业做咨询。因为我在大型集团做过老总，总经理，我当时很困惑，今天下午有一个上海老总，他说读我的书读了三遍，他说你帮我把把关，令我感觉飘飘然，说明我的工作没有白费，这是一个感受。刚才我说了两个：一是很多企业不愿意按照这个规规矩矩地构建我们体系，凭经验、感受做事情。第二我们不愿意承认科学的规律性，不承认科学。他看到了但是不愿意听。他不愿意适应这个规律，老想获得灵丹妙药，给我一个方法我一下子把企业管理好了，那我是神仙。人家说王总，我们花这么多钱做咨询，我们销售收入能增加多少？我说你不用做了，我说按照你的逻辑关系我应该是中国首富，如果我给你一个方法，一下子你的公司就好了，我直接当老总好了。没有道理。它需要一个有效的积累。

还有我们经常被外界诱惑：就是有些人就有这种急于求成的心理。比如管理培训目的就是激发热情，让你对某个事物有一个初步的认识，把你的热情焕起来，如何解决？他不管。很多企业做培训，我上回去安徽，老总说话不客气，我说你让狗咬了，你不能看谁都是狗。你自己选择的咨询公司，你赖谁？我要说大家不要被外界诱惑，必须有自己判断，包括我也是如此，仅仅是学术观点。可能还有其他的人的观点。是这么一个观点。要讲这个必须讲很多天，今天我只是先把核心观点给各位汇报一下，有助于以后我们探讨。我把我的联络方式告诉大家，大家觉得不对的可以打电话。欢迎各位对我们进行批评指正，同时也很愿意和各位交流企业管理的相关理论、实践、经验、探讨。

我的演讲到此结束。谢谢大家。

主持人：非常感谢王总精彩演讲，我觉得今天对我个人而言，有一个意外的收获：原来我和王总是老乡，我也是大连人。所以王总说：他有口音，我听起来很好听。话说回来，关于集团管理，刚刚听王总最开始讲的，我觉得体会很深：我们提到可能在这本书中单独看任何一个部分很平常，看不出来特别，但是组合起来会出现奇迹。这句话让我一下子就想到了孙正意就是软银老总，他曾经在耶鲁上大学的时候，是一个穷学生，但是他是一个志向高远的人，大家已经看到，他当时志向就是在最短时间赚到最多钱，用什么方式能够达到这点？后来他发现，发明然后申请专利，这样他用专利的费用就可以赚很多钱。他就想很多办法，进行各种各样发明，我觉得他高人一等的是不光是想发明什么东西，他更多的是想怎么才能发明更多、更好的东西，后来他总结了一个经验：就是组合。他任意给自己做训练，任意组合，看看能不能有新的东西出现，比如鲜花和讲台组合会有什么效果？电子表和字典组合有什么效果？可能我说到这儿，大家已经猜到了，我们现在非常熟悉的电子字典就是我们孙总发明了，这是我的一点体会。

现在我要非常荣幸地请出华夏人寿副总裁王森先生和王董事长进行对话。有请二位。

王森：大家好。今天下午临时被抓过来，听集团管控。我今天来的时候看到商学院这个核心的口号，经验源于实战，收获因为分享。大家对这个理论都有理解。从实际经验来说，我个人是日本东京大学毕业以后，到中国金融行业，今年做了12年时间。后来十年主要是在保险公司工作。我个人看到保险公司从小到大发展，特别是中国的平安保险集团公司。他们是成立于1989年，应该说短短时间发展很快，现在成了一个著名的集团。所以说刚才王总讲的时候，我就想到这家公司，和国外汇丰银行、花旗银行管控和混业经营下的集团管控。我从这个方面谈一下实战方面的经验，和大家分享一下，也许大家会有收获。

我个人理解，集团还是应该有不同种类的管控，我想是否可以分为三种：

第一种：我们讲所谓集团下多元化，不同产业的管控。我觉得这是最难的一种。最大的一种。比如申花集团、中石化、中信、即有房地产，又有物流行业，还有金融行业等等。不同产业多元化是一种

第二种，同一行业之下，比如平安，汇丰银行，未来的中国人寿，平安公司就是一个特别有意义的一个例子，里面包括了保险，主要是保险，但是保险里面主要是寿险，财险，银行证券、期货。现在就差一个基金了。这是第二种多元化。多元化是产业内部的多元化管控。

第三种，普遍意义上的大公司。从广义而言，我想只要有总分模式的大公司就可能需要这种集团管控。只不过总公司不叫集团，是叫什么什么总公司，我们想这样的例子很多。就分这三种。

今天我谈第二类，从金融行业同一大产业内部的金融方面我的感受。

现在金融行业大家知道发展趋势是混业化经营。就是原来我们国家特别是在1993年以后，为了防范金融风险一直到1997年金融风暴之前，国家一直采取金融分类进行，银行严格不允许进入证券，不允许成立保险公司，就是保险公司必须把信托分出去，特别是2002年以后，2001年底12月11号那个时候是保险全面入市，今年年底12月11号金融银行全面履行WTO协议，这样的情况之下，国外的大金融集团会用他们混业化集团化优势和国内一些单一化的金融企业，金融、保险竞争，有失公平。所以国家逐步放开金融混业综合化经营的步伐。而且大家在报纸上看到，我们国家要成立一个金融管控办的呼声。所以从金融综合化趋势来说，我个人认为：已经是未来一个趋势。这个管控如何管？是一个比较大课题。我想到一个课题：

第一我们有一个比较大的公司------平安。它在2002年在上海张扬高科成立了一个中心，基于IT技术完成了他对集团的管控。马明哲做了一个比喻：这个中心像家中一个厨房，这个厨房里面可以做任何菜，但是有不同餐厅，比如中国、日本朝鲜餐厅。做出来菜可以分到不同餐厅。比如法国餐厅是信托业务，中国餐厅是保险、基金业务证券业务等等，但是由一个大的厨房做成的。这个中心需要2千人，我们知道汇丰银行后研中心在巴西，花旗中心在印度，在班家罗尔这个地方很多大公司用IT技术完成国际化平台实现这些金融未来管控，所以我从金融行业来讲这些。关于这个问题请王总点评一下。

王吉鹏：我和王总很早就认识了。我问你一个问题吧：因为我和他在外地见面很多，他原来做过山东创始人，后来在江苏省当了老总，你原来做二级公司、省公司老总的时候，你和集团总部在哪些管理权限上有冲突？有没有这些事情？

王森：是这样，我们先谈一下我在那家保险公司，我原来在泰康人寿保险公司，1996年进去，1999年做销售部负责人。我体会一家金融行业我想不管是银行还是保险，它总部一定有六到七大功能：

第一，因为金融行业证券也好，还有保险也好，产品开发一般一定要集中在总部。总部这个功能恐怕必须集中起来。第一产品开发功能。

第二，对核报标准，包括银行贷款。我想这是国家利率定死了的，贷款的下线、存款上限的规定。

第三就是财务投资，投资方面管控。毕竟资金要划到上面，我想各大保险公司都是这么做的。

第四就是财务预算方面功能。预算一般两条线：分公司用的话一个帐户分下去，保费拨上去。

第五可能就是公司培训

第六整体后援平台。比如人力资源招聘，公司采购等等。我在分公司做的时候，那个时候泰康已经成立四年，这方面摸索我没有感觉到特别多的问题，反而在总公司责权划分不清楚，可能分公司销售任务没有完成的时候，如何考虑总公司？那个时候总公司这些股东们在开会的时候，往往会责怪销售部门管理者，这个时候可能还是有一些体会。我个人认为，总公司销售部门几个基本的责任应该是：第一必须制订一个标准、制度。比如公司招聘代理人、证券公司的经纪人员，用什么薪酬标准？公司用什么产品？和产品部门协调。

还有就是我负责整个公司销售文化，整个公司每年发展步骤。我觉得还是总公司销售部门主要负责，分公司毕竟是一个地方化销售部队。对于跨国公司而言，就涉及到本土化经营，他主要功能是贴近客户，主要是销售、客户服务，服务好。我想在总公司有一个困惑，经过四年这个公司基本解决了这些问题。

王吉鹏：谢谢。我想就王总说的这些，谈谈我的看法。咨询过程中，很多企业有一个一致的问题：总部如何给二级机构设考核指标？经营目标。每年一到年底就吵架，老总想法一致，下面想法一致，上面想的是：你们肯定报的指标有水分，我拔一块，添一块；下面说目标没有完成，明年说定520万就不行，说只能完成400万，每年在这儿做博弈，如何设立合理的双方能够接受的目标？我们应该把精力放在这儿。老总说我不管那么多，我就看结果，有了好结果我就OK了。这个事没有那么简单，这是一个表象，来自前面一系列设计才能有这个结果。很多企业说：王总能否给我提出一个我满足他满意的东西，我说从你战略方向，你到底需要什么？刚才谈到管理成本、交易成本博弈的问题，总部要创造价值，有一些反面，其中一个是：决策失误。总部是有能力让一加一大与二，但是未必能够实现。我们做过一个大型外贸集团公司，他想做外贸，能做外贸就能做内贸，开了一个百货商场，主要是农副产品出口，他自己还有物业。当时我们建议他退出百货业，他是国有企业，国有企业进入一个行业容易，退出很难。从它营业到现在将近五年，每年都亏损。一定指标没有意义，作一个错误的事情，再加上方向错了，目标就难以实现。刚才王总谈到总部和下级机构在指标选择上、判断上、对集团远景和分公司目标这方面，很多企业还有一个情况：我们有集团管理方式，我们全面预算管理很好，全面预算管理可能会对局部确实有效，但是有一些方面我们刚才谈了，集团管理有人权、物权、财权，预算管理基本把事权和财权混淆起来，人权不能完全解决，很难用一个真正的财务指标衡量一个人。所以这个我们有先例的。媒体上原来也有，我们给中国航空史料集团做咨询，我们刚刚进去的时候，整个集团对陈九龄像神仙一样赞美，那是一个天才呀，结果怎么样？用财务指标衡量一个人又是偏颇。

我还有一个个人观点：最近我在组织这方面文章，我们作为一个大型国有企业，民营企业另外谈。除了创造物质财富，还要创造精神财富，社会责任。比如我昨天在航天城，航天贡献、航天精神，大庆精神，这对社会发展有贡献。

王森：现在是这样：开始筹建一家全国性的保险公司。对全国性保险公司如何管？两个观点：

第一，在中国未来一定是推销、销售国家，不管是垄断企业还是什么，像保险、证券很早开始市场化，每个人都在里面。为什么中国一人做保险，全家不要脸。我相信未来所有行业都要走入销售行业。总公司未来越来越清晰，分公司职能更加清。原来我在一家公司做企划部总经理的时候在全国各地跑，上海人、四川人不一样，为什么外资公司在中国做不好，他们总把台湾人、香港人派过来，搞不好。他们不能理解本地人内心复杂的特色，所以我们在这家公司也提出：一定要建立一个地方化的销售平台。同时要建立一个跨国企业建立本土化人才的模式，我们就使用当地人才。当时王总提到一个概念：分公司销售的前沿必须要有能人，这给我们集团化管控提了一个话题，如何管控他们？以业绩为论还是学历论？还是经验论？前提是必须使用当地人才。这个情况下给我们一个话题，我想把这个话题提给董事长，未来是否这方面提出一些管控的办法？我想我们未来一定会遇到这种问题，我在全国走，而且还有一个整合问题，比如湖南总经理是中国人寿来的，陕西是一个当地银行行长，这个问题必须解决。但是我必须这么做，在这个前提下，集团怎么办？我觉得这样的问题在未来的中国是很重要的。

如何全面提升集团价值创造能力（一）

如何全面提升集团价值创造能力（三）

如何全面提升集团价值创造能力（四）