实战篇-上：跨国领袖尖峰思维Ⅰ

　　2006年开春，作为一本以独特的前瞻性和全球视野关注营销趋势的专业杂志，《成功营销》推出“影响中国的100位营销首脑”，共同勾画2006年中国营销大视野。

　　让我们携手见证中国营销的成长全景，继续引领中国营销的潮流前瞻。

　　策划：齐馨

　　执行：本刊编辑部

　　100位位营销首脑前瞻2006

　　全球营销领袖的首次观点直击 本土营销首脑的首次英雄大会

 　　置身于世界最具活力与和增长潜力的消费品市场，即便是最强势最自信的跨国品牌，也需要对中国市场的变化和进步进行重估。

　　竞争的激烈、环境的复杂、变化的迅速……

　　众多洋品牌在中国市场排兵布阵、攻城略地20年后，2006年，跨国公司已经开始展现征服中国市场的新思维。

　　让我们站在这些超级品牌的肩膀上，感悟跨国公司营销领袖的尖峰思维，共同解读营销胜经。

　　

实战篇：跨国领袖尖峰思维（上）

实战篇：跨国领袖尖峰思维（下）

　　（排名不分先后）

　　郑李锦芬：在适应中寻找成功

　　叶　莺：超越产品营销

　　小寺圭：坚持高端，新鲜营销

　　小泽秀树：追求“客户感动”

　　黄伽卫：音乐手机时代来临

　　任伟光：全面变革展“新枝”

　　卢　雷：技术支撑“心”营销

　　朴根熙：数字时代文艺复兴

　　麦大伟：模式决定成败

　　何闻山：从领先者到领导者

　　苏敬轼：为中国适时而变

　　任　勇：赢在“超越”

　　张耀东：化妆品市场的竞争与成熟

　　杜福延：将降价进行到底

　　卫　哲：中国脸国际心

　　韩礼士：定制化主导未来

　　陈继钧：品牌精简势在必行

　　铃木茂树：退出只为更加专注

　　刘　江：用公关销售需求

　　李炯根：体育、风尚营销制胜

　　徐和谊：创新驱动“现代速度”

　　范登堡：直复营销提升ROI

　　麦予甫：打造传奇式服务

　　郭可尊：战略决定市场成功

　　石川诚一:比拼口味空间　　

　　郑李锦芬简介：

　　安利（中国）日用品有限公司董事长，美国安利公司执行副总裁、安利大中华区行政总裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、台湾市场担任领导工作；1992年，被任命为安利（中国）日用品有限公司董事长。安利（中国）在她所领导的管理层的努力下，度过了退货风波、禁传令，以及5次停止招募销售代表、6次营销模式的改变，并顺利转型，在中国大陆市场创造出一种全新的直销模式。郑李锦芬的营销哲学是：变化-适应-发展。　　

　　郑李锦芬：在适应中寻找成功

　　前瞻观点：中国的直销行业竞争会更激烈，会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。

　　另外，因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权，这意味着安利可以进口母公司的产品，因此安利在2006年将在中国推出更多类型的产品。

　　2005影响力：中国直销立法正式出台，安利力挺的团队计酬的多层次直销模式被否决，安利面临又一次的转型。郑李锦芬率领的安利(中国)根据新出台的直销条例开始重新架构企业的理论系统，调整自身模式，加大了市场营销力度，在体育营销、教育营销、艺术营销、公益营销方面均有大手笔投入，通过增强产品的市场竞争力稳定了其核心的经销商队伍，巩固了其直销巨头的品牌形象。

　　安利从1992年进入中国市场以来，历经了退货风波、政府禁传令、营销模式的不断调整以及去年的立法风波，这十多年间安利所经历过的波折也许是所有在华的跨国公司中最大的。虽然经历种种波折，但安利总体上仍然是成功的，安利能够在中国取得成功的关键在于安利的适应性，即不管政策和环境如何变化，安利总能够在新的政策和环境下找到适合自己的营销模式。

　　尽管最终中国的直销立法没有采取海外主流的多层次计酬模式，但是我们并没有遇到很大冲击，安利营销模式不会崩盘。我们争的是千秋，不是一两天的成败。对于单层模式，我们可以接受，但不会去推崇，单层次到多层次的过渡是直销业发展的必经之路。

　　作为中国境内规模最大的直销企业，安利还是会积极乐观地面对，在2006年，安利将继续进行一系列调整，以适应中国政府在去年新推出的直销管理法规。2006年我最重要的使命，就是要让安利在符合国家法规的前提下，实现平稳过渡，争取早日拿到直销牌照。

　　2006年，我认为中国的直销行业竞争会更激烈，会有更多的直销公司想办法拿到符合进场的条件。

　　另外，因为《直销管理条例》放开了贸易权和分销权，这意味着安利可以进口母公司的产品，因此安利2006年将在中国推出更多类型的产品。

　　最终的条例还取消了对开店数量的限制，只需有经营网点，达到一定要求就可以经营。这对店铺数量较少的安利而言，也是一个利好，今后我们可以根据自己的经营情况来决定开店节奏。　

　　安利在2005年末推出一系列调整措施：重新标价以符合奖金比例标准；重新设计奖金分配结构，在单层计酬基础上向基层销售倾斜；重新调整经销商的作业形态和职责范围。

　　而在严格立法、高门槛准入的政策环境下，后立法初期的中国直销将远离喧嚣、盲目和非理性，企业在品牌、质量和形象方面的争夺将成为重点。

　　过去的几年，安利在中国成功实施了企业美誉度和产品品牌两条腿走路的形象战略，公益战略和市场战略并行推进。如今安利热心公益、回馈社会的企业公民形象与安利产品高效、温和、环保、健康的理念一样家喻户晓。美誉度的提升成功拉近了安利与公众的距离，大大提升了安利在中国市场的影响力和在公众心目中的形象。因此2006年，安利在中国的品牌和市场推广力度也将比以前更强，这样做，一方面是为了秉承我们持续为消费者和合作伙伴创造价值的承诺；另一方面，也为我们下一轮爆发式的增长继续积蓄力量。　　

　　叶莺简介：

　　2005年11月,叶莺女士被伊士曼柯达公司任命为北亚区主席兼总裁，并继续担任伊士曼柯达公司全球副总裁，并继续负责亚洲对外事务。她是柯达项目核心谈判小组三个成员之一。加盟柯达之前，叶女士曾经在美国政府外交部门服务17年，成绩卓著。　　

　　叶莺：超越产品营销

　　前瞻观点：作为市场的后进入者，企业要想快速取得市场地位，超越产品及简单的品牌营销是成功的关键。

　　2005影响力：伊士曼柯达公司总裁兼首席执行官彭安东先生评价叶莺说：“叶莺对柯达公司在中国的持续发展起到关键作用，同时，她也大大推进了公司新业务在该地区的发展。她在市场、业务以及政府事务方面广泛的经验被人们所熟知，多次被评为中国最具影响力的商业人士。”

　　作为中国影像市场的后进入者，柯达在中国市场取得了比较快的发展，这不仅仅依靠的是对产品本身质量和品牌本身的营销，从一个大的范围讲，柯达过去在中国市场之所以有很快的发展，很多营销工作和范围是远远超越产品本身的。

　　在营销技术的基础上，柯达在政府营销方面的成绩也是有目共睹的。柯达与中国政府签订的“98协议”，保证了柯达在几年时间内中国市场的垄断地位，赢得了在内地市场宝贵的发展时间。当然，这里面除了政府营销的技巧外，柯达也为此承揽了改造中国感光材料业老国企的责任。

　　在产品营销方面，柯达也不是简单地营销其产品。而是推出了整合营销方案，柯达比较成功的整合营销方案就是“轻松当老板计划”和“照相机播种计划”。

　　柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划，于1986年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。“轻松当老板计划”在中国推出之后，让柯达从卖彩卷发展到卖彩扩店，卖彩扩店本身就会为柯达带来一定利润，而有了更多的彩扩店就会卖更多的彩卷。

　　“照相机播种计划”则是选择了一些经济不发达地区，为这些区域投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大，增加了相机的牢固性，并且按照六西格玛品质控制标准制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。这个计划一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开发中国西部等二级城市吹响了号角，使柯达产品走向了中国的每个角落。

　　现在，柯达在全球范围内开始向数码转型，柯达在数码世界中拥有巨大的机会，我们正在转变我们的公司和品牌，以便尽我们所能把握住这一机会。我们拥有市场领先的数码相机、强大的知识产权和在CMOS技术上取得的进展，这一切都使我们具备了降低成本和提高技术整合水平的能力，并为我们的数码输出和服务提供了巨大帮助。尽管民用数码业务利润率较低，但我们的这些业务则表现出了吸引人的资本回报率。

　　尽管我们在数码产品方面有着强大的技术，但我们在营销过程中，也并不是仅仅对产品本身进行营销。在柯达的广告宣传中，很少强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，“串起生活每一刻”就是这个主题的集中反映。　

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