我国战国时有个齐泯王，他常感叹国家缺乏人才。一天，一会谋士对他说：“我有这样一个人，他对君王很忠诚、对父母很孝顺、对朋友很诚信，对邻里很和睦，这个人可不可用。”齐泯王很高兴：“有这样的人，那太好了”。可谋士又说：“但这个人遇到人欺侮不会还手，遇到坏人也只能忍受。”齐泯王立即说到：“不行不行，我们正是战乱时期，需要的是勇敢的人”谋士又说：“这个人只所以打不还手，是因为君王制定了法律，杀人偿命，为了维护社会安定，他才这样做的”。齐泯王陷入很为难的困境。这也是我们经常说的系统思维。我们认为，中国企业要向1000亿公司迈进，最重要的问题是要在管理的素质上获得明显的提高和突破，而要做到这一点，对管理的认识能力是当务之急，而要实现这样的一个目标，提高我们在管理领域的思辩能力是一个不可饶过的道路：

 

我们先来看下目前基本的管理理论演变的现状：

 

在这样的一个管理理论的丛林中，我们如何来判断其实用性，如何去有效的掌握各种理论的精神，如何去判断其科学性和真实性是一个很大的问题。但我要指出的是：管理的任何理论都有其局限性，关键的问题不是理论的正确与否，核心的是我们在理论面前的思辩能力，在这样的思辩的过程中，我们才可以真正的提高我们的管理素质。任何理论都有其多面性，我们应该在一个平等的环境中去思考，去理解，去使之为我所用。举例，对这些目前在中国很流行的管理理论或者思潮，你将如何看，你可以参与这样理论的批判或者是支持，在是和不之间，在这样的一个讨论过程之间，我们将会获得更多的管理素质，和提高我们真正的管理能力。

1， 中国式管理 ；2，细节决定一切；3， 没有任何理由；4， 蓝海战略；5，态度决定一切；6 水煮三国；7，执行力；8做事先做人。对这些管理的系统思辩能力的提高是中国大多数企业目前的短板，当管理这门学科从经验走向科学的时候，关于系统价值管理的问题是大多数企业最需要关注的。而要具备这样的系统管理能力，具备一个民主的思辩的组织环境是必须的，这与中国的制度环境都有一定的关系，因此企业必须要自我觉悟并进行跨越。

 

王雪红是威盛公司创始人，她起初的团队不足10人，他们进军的是一个在台湾完全空白的领域———研发芯片。王雪红回忆创业的初衷时说，“当时在大众电脑，我们的主机板已经是全球第一。但是我们所有的组件都是采购而来，没有一样是台湾或者大陆生产的。于是，我们就萌生了自己研发芯片组的念头。”而芯片组的行业老大是英特尔。威盛电子成立不久，王雪红在香港遇到英特尔公司当时的总裁安迪·葛洛夫，当葛洛夫听到她的构想时，脸色突然变得十分严肃，“我告诉你，不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”王雪红当时吓了一跳，但这并没有阻拦她继续坚持下去的信心。威盛研发出的芯片组产品在市场上取得了巨大的成功，一度取得了全球70％的市场份额。突如其来的压力让英特尔不得喘息，很快，英特尔开始了一场在全球范围内的对威盛的专利诉讼。

2003年，威盛电子和英特尔达成了和解，双方约定在未来十年的时间内互换专利。“能够获得这样的结果，最根本的一点就是我们的技术根基。要是技术上没有创新，英特尔根本不会这么做。”王雪红说。于今，威盛制造因为其强大的技术优势而使大多熟企业望尘莫及。威盛公司用其强大的研究能力和技术构造了一个大的公司，所以多所有的希望进入到公司的组织而言，构造的能力显得非常的重要，没有构造，就不会拓展组织的疆域。而希望走进1000亿公司的行业，用什么，凭什么，是我们应该去理性思考的问题，什么才是大企业，所谓大，就要有大的能力，有大的讲究，国际上有下面几个指标有衡量大企业的： 第一，创业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。这样的一个标准来对照我们的一些企业，我们就会发现，中国的一些所谓大企业基本上在资源垄断上有一定的优势，其他的都不是很有明显的出众，这样下去，我们还有很远的道路来实现我们的大企业之梦。

 

在目前的情况下，我们的一些大企业在当前的国际竞争中面临着很大的危险：比如我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，因为所谓资源垄断是有时间的限制的，也不符合现在的国际化的趋势；又比如，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势，而且这种所谓以牺牲中国人的收入为代价的做法无助于中国成为一个真正的自由市场，成为一个真正的有消费能力的市场；再者，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力，现在我们的联想公司遇到像戴尔这样的公司的时候，没有别的，人家的供应链的管理水平是我们基本上很难模仿的。这样的一种对比，就可以发现我们的一些成为大企业的路局还存在明显的先天性的不足问题，出现这样的问题该怎么办？其实也没有神仙能开出什么更好的药方，唯一要做的事情还是要对照这些标准，一步步做，别怕嫌晚，产业的发展有多种变化，但最终留下来进行竞争的是掌握真正商业规则的企业。

 

没有一个很成熟的商业模式就很难的做大企业，也很难实现跨越国界的经营，这是很多人都认识到的一个规律，下面是形成一个好的商业模式的模型：

 

这个商业模式的地图可以做出这样的理解，在对企业内部和外部各种要素的分析和整合的基础上，对财务目标的可能性和可行性的进行系统的分析后，形成一个循环的战略性连锁经营的思考方法，这样的一种商业模式是具有企业自身特点的，又是符合企业外部的趋势和环境的，财务目标包括企业自身的能力和状况，脱离这些主要因素的分析，就无法找到一个真正的属于企业自己的商业模式，也就是无法找到赢利的原点，以世界上最伟大的麦当劳为例，在创业之初，该公司就洞察了快速发展的美国需要一种很方便的饮食方式，也符合当时企业内部的资金状况，在反复的提炼和创新后，就形成了现在麦当劳的商业模式：饮食品种简单，饮食环境舒适，购买食品快捷。正是有了这样的商业运营模式，才有了麦当劳事业立论的基础，以后的所谓标准化的管理才有力了实质性的内容和意义。一定的成熟的商业模式是我们目前应该关注的，就联想与戴尔而言，联想在成熟的商业模式方面还和戴尔有一定的差距，联想还在做一些摸索，而戴尔则面临的只是一个在成熟的商业模式基础之上创新的问题。但按照这样的一个商业模式的模型，我们真正应该关注的是，任何商业模式必须要随着市场的不同而做出调整，在中国成功的商业模式在国际市场上是否可行，要做出认真的分析，在TCL获得欧洲的市场管理权之后，TCL如何按照在中国市场的成功经验来进行改进，而不是完全的照般就是一个很重要的问题，这里面就是一个营销变革的问题，是一个创新新的商业模式的问题，而如今，我们陷入了理论的无力和空洞之中。

 

 

1000亿公司不是一天建成的，是一个持续的动态的发展过程，它需要真正的以能力为核心基础的战略的稳定性。

从战略管理的角度上来看，对格林柯尔的失败，我们可以做这样的分析：1，顾雏军以一个科学家的身份出现，本应该以其独有的价值形成自身的事业，但后来顾雏军其科学家的身份不断的变味，变成了一个倒买倒卖的商贩，让人怀疑其专业性的能力；2，顾雏军以一种专业化的产品为依托，在政府，投资者之间进入这个很大的市场，但 不久就偏离其核心价值的轨道，进入传统的家电行业，使对其核心能力的偏离，与一种协调的战略不太相符，虽然他们认为是看到了中国传统的家电行业面临着太多的机会，但一个事业如果因为这种机会而偏离其最初的目标，那么只会让人认为他们原先所说的只是个晃子，在顾雏军加速想传统的家电业转型的时候，我就怀疑其原先所说的什么科学产品了，其身份从科学家向江湖说客的快速的改变玉石了其在核心的战略管理问题出现了深层次的分裂，也埋下了其覆灭的影子；3，随着顾雏军将他的目标定位为做中国最大的制冷王国的时候，他的战略又不断的出现核心方面的偏离，其不断向非制冷行业的投资和收购活动使其核心价值不断的游离和散乱，在专业性的战略管理上，顾雏军显示出自己的完全无知，这与其成为一个真正意义的企业家的形象相去甚远，一个没有自己真正事业的商业说客的形象日益明显，这将注定其灭亡，一个没有自己所专注的事业的商人无论如何是形成不了自己的产业地位的；4，能力与定位自己的严重偏离，在一开始，顾雏军所强调的事业如果按照其专业的背静是可以形成他的产业能力的，但这种能力很快的在不断的产业收购中被消释，这样的一种情况让人怀疑其所强调的技术的真实性，也是他本文所形成的产业失去了差异性，而沦为一个非常平庸的公司，没有自身能力的定位将是迷糊的，像科龙这样的公司如果没有真正的核心能力的导入，和谁都会是一个样。以上种种，我们应该得出这样的结论：因为顾雏军本人真正的角色是个商业的说客，那么他离一个真正的企业家所需要的战略管理的能力还有很的距离，这就导致了一个靠三寸不烂之舌建立起来的商业王国缺乏足够的管理基础，也就是没有持续的发展基因。

做百年企业是我们的强烈使命，但如何永续经营是关键。要从100亿到1000亿，关键的不是快，而是要持续的发展，在传统的竞争战略上刚积累点心得的中国公司，还需要面对如何持续经营的问题，也就是以能力战略为核心的做多久的问题。

 

时代的趋势和现实的驱动使得商业社会的发展呈现出许多新的特征和新的商业英雄。在传统的经济像个老牛拖破车一样增长乏力，当“大货车”福特汽车在世界上最大的汽车零件商德尔福公司破产之后也面临着差不多相同的命运的时候，我们看到了旧的经济像夕阳西去。但事实上，世界经济的另一面却给人有一日千里的印象，当以网络为特征的新经济像火箭一样呈现出旺盛的增长力的时候，当中国的盛大在一个根本没有学个什么管理的陈天桥身上体现出所有中国人无法想象的财富神话的时候，我们也预感到一种称做为“新经济”的新时代已经真的到来了。

但是这种所谓新经济的时代所表现出的特点贴上了很多新时代的标签，这些标签下面是一种新价值在形成，所谓商业世界的英雄就是那些在有意和无意中洞察了一个世界发展的潮流和站在这样的一种潮流的浪尖上。我们把这样的一种新的财富梦想称为“新价值主义”。

不免有人要问；这种新价值主义所表现出的新的内涵又是什么呢？我认为可以从下面的一些价值点去思考。

一， 新价值的拥有者是领导者，未来的成功的商业英雄是具有新价值思想的领导者，领导才是真正价值创新的主体。所以，我们说，新价值的主体是属于领导者。领导决定价值，价值是领导能力的最重要的方面。

二， 新价值的来源在于真正的战略性的思考，所以在中国进入一个创新时代的时候，首先主要在于战略性的创新，没有这种的战略性的创新就无法真正的搞清新价值的内涵。战略管理是在领导人哲学创新的基础之上的最好表达。新的商业财富英雄都是真正意义上的战略家。

三， 新价值是对新趋势的掌握和对规则制定的主动。以战略思维为核心的现代商业英雄都把很大的一部分思想放在如何去判断未来上了，在所有的经济活动中，我们认为那些以技术为中心的产品创新是最有价值的部分，当大多数的中国企业还习惯在所谓价格，渠道和促销方式上拼个你死我活的时候，我们对价值失去了我们自己的判断，我们在一些旧有的成功面前显得很茫然。我们在所谓同质化的现象中失去了价值的基本立场。而趋势的判断和规则的把握则与我们渐行渐远。

四， 新价值带来新增长。没有增长我们就很难生存，在这样的新的增长需要新的理论的时代，我们听说了“水平营销”和“蓝海战略”这样的关键词，而这些关键词的背后是要突破旧有的商业思想，创新出新的市场空间，而要做到这样，则是要求我们在价值点上进行再创新，整合所有资源形成新的定位，而所有这些能够成功的新要素中，新的价值点是这些内容的最为核心的方面，因此未来的增长是建立在创新价值之上的。

当然，对“新价值主义”的新内涵有很多新的发现，如何去挖掘出“新价值主义”的时代价值是成为一个新的时代英雄的最为重要的方面，是真正能够实现1000亿元公司的重要砝码。对新价值的理解有多深，就会在未来的时代走多远。

1000亿元公司是个战略目标，在能力战略的系统实践中，只是一个财务上的方面，但作为一个可以实现的指标，任何有这样梦想的企业都应该在企业哲学，企业定位，企业能力上下功夫，而在所有的这些方面，建立以上面所说的8种重要能力是我们应该追求的方向，只有在这些核心能力的基础上做实了，能力战略才是有了立足的根本，我们才会实现我们的梦想。