2008年9月3日，可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。消息一经公布，一石击起千层浪，各种报道接踵而至，各种评论扑面而来，构成了当下一道亮丽而奇特的复杂风景线。
关于汇源并购案的讨论，目前网上大都聚焦在是否构成垄断，民族品牌又沦陷一城等议题上。但透过并购本身，回归到企业发展和管理的基本层面，我们可以发现这个案例对于中国企业和中国的企业家会有两个基本而深远的启示：
1、企业发展的路径选择：有机成长还是并购发展：企业成长的道路，无非就是这么两条。换句通俗的话讲，第一条是自力更生为主，讲求内部发展动力，这也是中国企业最喜欢和最常用的成长方式。第二条则是借力打力，寻求外部发展推力，这在欧美跨国企业发展征途中的使用可谓是司空见惯和家常便饭。正如诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家乔治.斯蒂格勒所言，“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来”。
可口可乐之所以选择“慷慨”并购汇源以实现果汁业务的超快发展，是建立在一个发展前提和一个现实原因基础上的。一个发展前提是指“中国果汁饮料市场的前景诱人，果蔬汁（包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料）是增长最快的软饮料”。一个现实原因则是可口可乐之前自身的有机成长并没有实现预期的目标，在净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果蔬汁市场输给了汇源、在茶饮料方面输给了康师傅和统一。因此，它当机立断，及时在“经济冬季”的时下选择了并购发展这条更为合适的道路。此举不仅能够迅速弥补产品短板，而且能够“消灭”竞争对手于无形之中，还能为企业节省大笔的真金白银，因此堪为一举三得的最优选择。反观汇源，除了“改换门庭”之外，几乎毫发未伤。对于创始人朱新礼而言，通过此举坐拥70多亿的收益，也可算是对其多年创业和经营的最好肯定和犒赏了。相信这一信号效应对于发展中的民营企业和不断蓬勃的创业大潮都是一个很正面的很积极的利好释放。对于汇源而言，融入到可口可乐的大家庭中，借助可口可乐的全球供应链和各业务板块的协同发展效应，未来其的发展没有理由不迈上一个新的更高台阶。
2、企业决策的路径选择：理智第一还是情感优先：作为中国迄今为止最大一笔外资收购内资企业控股权的交易，汇源并购案引得万千瞩目和多方激辩，并不为过。既有赞同的，击掌叫好的，也有反对的，破口大骂的。实际上，无论是支持并购，还是反对并购，都可谓是公说公有理，婆说婆有理，之中的孰是孰非，外人难以度量。朱新礼选择“售卖”汇源，天经地义，因为这是他的“儿子”，他有权自主处置。而他之所以选择这个时机，相信自有他的逻辑，也自有他的苦衷，只是我们这些外人不得而知罢了。须知这个战略决策背后不仅仅是他一个人说了算，还有“二股东”达能以及“三股东”华平基金，这时候千万不要忽视了资本的意志和力量，毕竟资本是逐利的。因此，从这个角度看，朱新礼的选择是典型的“企业家选择”，是“理智第一型”的典型代表。面对复杂的各种情感交织，企业家的理智和冷静最终占了上风。而反观诸如新浪网等媒体的诸多调查所显示的反对意见，无论是文学思维躁动的，还是民族情绪鼓动的，实际上都是“情感优先型”的典型表现，都是“坐着说话不腰疼”和“站在窗外指手画脚”的典型表现，都是没有亲身体会过经营企业的冷暖滋味的图一时口快。
实际上，无论是“理智第一”还是“情感优先”，都没有对错，因为说者的立场和角色已然决定了观点的不同。但切记，企业所做的任何决策都不应偏离和忘记了“在商言商”以及“就管理说管理”的道理，毕竟这一并购行为是否合规合法，最终还得商务部反垄断调查局说了算，你我他说上半天也是无济于事。因此，与其坐而论道，满天的唾沫星子乱飞四溅，不如用行动说法，“用脚投票”。你我他既可以选择买卖汇源的股票，也可以选择买或者不买汇源果汁来表达你的鲜明立场和观点。
随着时间的推移，汇源并购案引发的涟漪终会慢慢消失，但未来还会出现更多的“类汇源”，因为企业之间的竞争永远不会停息，只会愈演愈烈。
