“中国标杆企业的HR管理实践”课程大纲
主题1：绩效管理
一、绩效管理为何“知易行难”？
◇ 中国企业绩效管理发展的基本阶段
案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
◇ 绩效管理在中国企业的实施难点
问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
◇ 公司领导在绩效管理中的作用
◇ 人力资源部在绩效管理中的职责定位
◇ 各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
◇ 目标如何层层分解？
案例分析：从部门目标到个人目标
◇ 衡量标准与权重的确定
◇ 目标“量化”的神话与误区
案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务
◇ 职能部门目标设定的不解之谜
案例：人力资源部的目标设计？
◇ 绩效计划与分段目标的确定
案例：目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
◇ 绩效管理推动的关键步骤
案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲
案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
◇ 绩效管理体系的持续改进
案例：华为绩效管理体系的持续优化措施
主题2：任职资格
☆ 案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆ 案例：华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
1、标准设计的基本方法
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆ 行为标准设计的难点
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆ 标准设计的三种基本模式
☆ 演练：行为标准模拟设计
2、 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准
2、职业发展规划——企业梯队建设计划
☆ 案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
3、基于任职资格要求的培训体系设计
4、基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
主题3：长效激励
一、长效激励的关键作用
◇ 核心人才激励的整体解决方案
管理实践：从治理结构的发展看长效激励
案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇ 股权激励与期权激励的特点分析
问题讨论：微软为何改期权为股权？
二、长效激励的方案设计
◇ 期权设计要点
案例：某高速成长型企业的期权设计
◇ 限制性股权的设计要点
案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
◇ 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道
时间地点： 深圳•07年7月7日-7月8日
费 用：①个人课票： 2800元/人（含培训费、资料费、会务费、午宴等，所有价格均为实价，绝不打折销售）
②团队套票一：5000元（2个参会名额）
③团队套票二：7000元（3个参会名额）
④团队套票三：11000元（5个参会名额）
培训对象：企业中高层管理者、人力资源专业人士
