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薪酬福利设计与管理
第一章.正确认识现代企业薪酬福利管理
一、破解中国企业10大管理难题
思考：企业的薪酬体制为什么重要？
二、薪酬管理对企业经营的重要性
1美厨方便面哪里去了？华龙面为什么越做越大？
2国家为什么给公务员加薪的幅度不能太大？为什么先要减员增效
3.薪酬战略与公司总体战略的联系
4.薪酬管理與企業經營
5.薪資策略及制度的形度
三.广义薪酬构成与薪酬管理的位置
1.广义薪酬构成的平衡
薪酬的含义
薪酬的构成
2.薪酬管理的位置
以工作和薪酬为基础的人力資源系統
四.薪酬管理工作目标
五.薪酬管理的十大原则
小组讨论：两个问题
六、影响薪酬水平的内因
报酬策略与企业发展阶段的关系
薪酬政策符合的标准
薪酬政策具备的要素
案例：埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策
案例：青岛三杰的薪酬政策
思考后提问：你如何看待青岛三杰薪酬政策的不同？
七、影响薪酬水平的外因
八、各种职类一般薪酬政策推荐
1.经理人员的薪酬
2.研究开发人员的薪酬
3.文职人员的薪酬
4.工人的薪酬
第二章.薪酬体系分析
引言：薪酬体系的重要性
一.薪酬体系的决定因素
薪酬管理的模式图示
二.薪酬管理体系图
薪酬管理的模式图示
薪酬体系建立流程
三.薪酬体系定位类型及其利弊
1.年资薪酬体系的利弊
2.职位薪酬体系的利弊
3.职能薪酬体系的利弊
工作导向与技能导向的比较
4.绩效薪酬体系的利弊
5.结构工资制
6.谈判工资制
四.薪酬结构
1.静态薪酬（基本薪酬）
2.动态薪酬（奖励薪酬）
3.人态薪酬（福利薪酬）
4.薪酬架构一般性建议
1）企业类型与薪酬框架
2）企业规模与薪酬框架
3）薪酬调查与薪酬结构
五.薪酬设计的三种模式
1.高弹性的薪酬模式
2.高稳定性的薪酬模式
3.折衷模式（调和性模式）
4.几种通用的薪酬模型（举例）管理人员
生产人员
专业技术人员
销售人员
特殊人才
第三章.怎样设计完整的薪酬体系
引子：薪酬设计的出发点
一、薪酬调查（外部竞争性）
1.薪酬的内外部均衡问题外部均衡失调有两种情况
1）、高于外部平均水平
2）、低于外部平均水平
2.什么是薪酬调查及注意事项
1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
2）、调查的资料要准确
3）、调查的资料要随时更新
3.薪酬调查的渠道
1）、企业之间的相互调查
2）、委托专业机构进行调查
3）、从公开的信息中了解
4.薪酬调查的实施步骤
1）、确定调查目的
2）、确定调查范围
3）、选择调查方式
4）、整理和分析调查数据
5）、薪酬调查的程序图
6）、激励因素调查
5.如何用好薪酬调查报告
小组讨论：
1.结合实际探讨薪酬调查的重要性
2.对薪酬调查你还有什么好建议？
二、薪酬定位
薪酬定位策略：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ
现场练习：评价一下自己的企业是多少Ｐ
三、岗位评估（内部公平）
1.内部均衡失调有两种情况
2.岗位评估及其作用
3.岗位评估应注意的原则
4.常用的岗位评估方法
1）排列法
现场练习：请对贵公司的重点职位进行双岗位排列法评估
2）因素点值法
案例分享：联想的岗位评估
现场练习：假设有一个自行车制造公司，请对该公司应用因素点值法进行重点职位的评估
3）分类法实例
四、基本薪酬的确定
1.基本薪酬的确定步骤
１）职位薪酬推行委员会的建立
２）对企业薪酬管理现状分析
３）职位分析、职位编制
４）职位评价
５）薪酬结构线的定位和运用
工资结构线的作用及其应用
６）薪酬分级
等级矩阵的使用
7 ）职位薪酬额算定
案例：利用因素点值法确定岗位薪酬序列
8 ）根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列
9 ）公司薪酬委员会集体讨论通过基本薪酬额决定
10 ）基本薪酬表的设计
2.基本薪酬的级别和带宽
相关概念具体解释
五、奖金设计
1、考评奖金
2、项目奖金
3、年终奖
4、全勤奖
5、对公司贡献奖
案例1:是否实施差异性年终奖金制度？
案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
现场分享：请分享一下贵公司的奖金制度，并分析贵公司的奖金制度是否合理？
六、津贴设计
1、交通（住房）补助津贴
2、女职工生生育津贴
3、节假日加班津贴
4、电话费津贴
5、出差津贴
6、结婚津贴
现场分享：请分享一下贵公司的津贴设计，并分析是否合理？
七、福利薪酬的设计
1.福利薪酬与基本薪酬的区别
2.福利薪酬的主要功能
USA福利占工资的百分比率变化情况表
3.福利薪酬的种类
USA常见的福利项目表
体现企业文化特色的福利计划（USA）
4.长期福利薪酬
现场分享：请分享一下贵公司的福利薪酬设计，并分析是否合理？
第四章.高级经营管理岗位的薪酬管理
一.欧美国家经营管理层的薪酬模式
1.欧美高级岗位报酬系统组成
1999年USA前10位CEO收入情况
2.总年薪的计算公式
现场学员参与练习：请大家记下以下公式，小组讨论计算公式的实际意义基本年薪计算方法
增值年薪决定因素
增值年薪公式
长期激励报酬计算方法
小组讨论：你对欧美企业高管层的收入水平很高如何看？我们能不能效法？
二.企业高管层年薪制设计
1、实施年薪制的意义
1）年薪制的概念
2）意义
2、年薪制实施的条件
3、年薪制应遵循的原则
4、国外经营者年薪制情况
1) 年薪构成（国外）
2）年薪制实施的范围
3) 年薪收入的确定因素
4）职位消费（美国为例）
5、我国经营者年薪制实施现状和改革的基本思路
1）试点情况
存在的问题
2）改革的具体思路
原则（四点要求）
模式的选择（三种）
范围和对象
基本年薪的确定方法
效益年薪的确定方法
三.股票期权的基本模式
1.股票期权的现状
案例：美国网景公司(浏览器)
仿真期权
2.完整的股票期权计划的内容：十个方面
3.股票期权的股票从何而来
4.执行价格怎样确定
5.授予数量确定
6.股票期权行使的方式：可匀速或加速
7.股票期权权利变更及丧失
8.实行期权激励必须具备的配套条件
9.怎样进入中国
案例：某著名IT公司的股票期权方案分享
中国外资与高科技企业提供持股计划公司的比例
四.MBO的基本模式
1.MBO的主要特征
2.中国企业操作MBO的现状
案例：中国特色的MBO--四通集团经理层收购
小组讨论：
第五章.薪酬管理实例研讨与分享
案例研讨1：某企业薪酬制度
案例研讨2：许继集团的绩效与薪酬管理
案例研讨3：东风汽车股份公司的薪酬管理框架
案例研讨4：桑利印染公司用“谈判工资”留人
案例研讨5：高能集团的工资管理模式
咨询案例分享6：某知名高科技企业薪酬设计方案分享
第六章.薪酬管理的发展方向
一.薪酬与人力资本
二.未来员工福利的发展方向
三.灵活的奖金制度
四.以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行
五.宽带薪酬
1.定义：
2.宽带薪酬的优点
3.宽带薪酬的弊端
4.宽带薪酬的适用范围
5.宽带薪酬的方案调节
调整中位值
调整带宽
实例：调节后的备选薪资体系
方案分析--个点分析 I
方案分析--个点分析 II
六.其他发展方向
1.薪酬信息日益得到重视
2.薪酬制度的透明化
3.薪酬的细化
4.重视薪酬与团队的关系
5.雇员激励长期化，薪酬股权化
6.薪酬与绩效挂钩
7.全面薪酬制度
可候补案例：
案例研讨7：意维联盟公司的薪酬体系
案例研讨8：西南航空公司：把薪酬整合到组织文化中
案例研讨9：邯钢集团工资制度改革经验
案例研讨10：上海宝钢的岗效薪级工资制
案例研讨11：一汽集团的岗位贡献工资制
案例研讨12：一家薪资顾问公司的薪酬管理
可候补章节.薪酬管理的其他若干重点问题
一.如何确定新员工的起薪
1.确定起薪取决于以下几个因素
2.有三种员工的起薪比较好确定。
3.采用工资加奖金的办法
二.怎样处理员工的加薪要求
1.没有加薪的原因
2.员工提出加薪要求是很正常的事情
3.当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩应当克服的毛病
三.销售人员的薪酬设计
1.纯佣金制
2.纯薪金制
3.基本制
4.底薪加奖金制
5.底薪加佣金加奖金制
6.瓜分制
7.浮动定额制
8.同期比制
9.落后处罚制度
10.排序报酬法
11.价格杠杆制
四.如何给技术人员发项目奖金
1.项目奖金是否与项目的盈利挂钩？
2.个别员工影响进度，是否会影响其他优秀开发人员的奖金？
3.项目非正常终止时，是否发放奖金？
4.项目组长的奖金如何发放？
五.不同层次员工薪酬结构导向
六.绩效考核与动态工资管理
七.如何建立让员工满意的薪酬？
1为员工提供有竞争力的薪酬
2.重视内在报酬
3.把收入和技能挂钩
4、增强沟通交流
5.参与报酬制度的设计与管理
6、增加意外性工资收入基本的操作思路有四点
7、薪酬的最佳点
获得薪酬的最佳点的途径有三
八.薪酬支付的技巧
1.员工薪酬支付的一般技巧
2.青年员工的薪酬支付秘诀
3.怎样防止工资总额上扬
九.薪酬控制—人工成本管理
1.人工成本的概念
2.人工成本管理的意义
加强人工成本的管理是增强企业市场竞争力的重要途径。
加强人工成本的管理是实现“三高一低”（高效率、高效益、高工资、低成本）的有效途径。
有利于企业进行成本核算,加强管理。
3.反映人工成本的指标
劳动分配率指标
人事费用率指标
人均人工成本指标
总成本人工成本比重指标
人工成本利润率指标
总人工成本工资含量指标
4.适度的人工成本控制标准
十.薪酬体系的调整、变更
1.应用经验曲线
以电脑公司的电脑工程师和门卫为例
2.调薪的种类
3.薪酬体系的系统调整
1）每年或每半年复审薪资体系
2）薪资体系调整--市场定位变更
3）薪资体系调整--市场曲线变更
4）薪资体系调整--岗位或等级变动
案例：提升为财务经理，如何加薪？
5）薪资体系调整--业绩变动
