采购供应链与成本管理
一、采购职责
1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业
1.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源
1.1.2、2005年10月底世界权威市调公司发布了供应链25强，榜首是戴尔电脑
1.1.3、戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，我们的工厂小于4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有2-3周的库存周期，加上2-3周的分销周期
1.2、采购四大误区
1.2.1、采购就是杀价，越低越好
1.2.2、采购就是收礼和应酬
1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员
1.2.4、采购控制是急催交货，拖延会款
1.3、成本模型
1.4、采购功能要求
1.4.1、找最合适的供应商
1.4.2、最合适的品质
1.4.3、最合适的时间
1.4.4、最合适的数量
1.4.5、最合适的价格
1.5、采购组织与工作单元
1.5.1、工作单元模式看采购组织
1.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队
1.5.3、日本执行50年，美国微软执行16年
1.5.4、组织扁平化，部门变少
二、产品与市场
2.1、如何应对垄断供应
2.1.1、联合采购
2.1.2、扶植弱小供应商
2.1.3、执行全球布局/采购，打破垄断局面
2.1.4、研发寻找替代品
2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量
2.2、市场结构
2.3、市场的类型
2.3.1、竞争市场
2.3.2、卖方市场
2.3.3、垄断市场
2.4、进入的壁垒
2.4.1、规模经济
2.4.2、投资合作
2.4.3、绿色经营，环保环环经济
2.4.4、ISO-9001/14001系列要求
三、成本和价格分析
3.1、定价的方法
3.1.1、成本加成法
3.1.2、需求导向法
3.1.3、竞争导向法
3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价
3.2、价格的类型
3.2.1、市场价格
3.2.2、倾销价格
3.2.3、抛售价格
3.3、大批量采购公式
3.3.1、P＝P04
3.3.2、采购成本降低
3.3.3、销售成本降低
3.3.4、生产设备充分运用即稼动率90%以上
PS1分组讨论：当车间待料发生时，采购如何处理及如何改善
3.4、采购理念调整
3.4.1、采购是一个战略环节
3.4.2、销售环节提升1%很难，但采购环节相对容易多拉，利润空间大
3.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的“摇篮”，同时也可能成为“坟墓”
3.5、采购模式调整
3.5.1、为库存而采购变为订单而采购
3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见
3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从办输赢变成双赢
3.5.4、建立广密的全国全球采购系统
3.6、中为企业采购战略转换
3.6.1、追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面
3.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略
3.6.3、未来5-10年国际贸易额的1/3会从互联网进行交易，USA通用FORD等汽车厂曲2500亿美金零部件均在网上进行
3.7、采购人才培训
3.7.1、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等
3.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视
3.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识
四、采购与供应链战略伙伴关系
4.1、供应链管理开始在国内受重视
4.1.1、2004年专家统计所有管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三
4.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程
4.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾
举例：2003年多米诺公司针对杭州娃哈哈采购供应链管理买单，提供2天培训
4.2、实施采购与供应链管理战略目的
4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提高生产效率
4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善
举例：虚拟经营：R&D，培训体系、第三方物流外包，降低经营风险
4.3、企业采购与供应莲管理演变过程图
4.4、供应链为战略竞争层次
4.4.1、英国经济学家克里斯多夫说：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争
4.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源
4.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。
举例：2004年8月27-28日采购与供应链管理年度大会邀请讲采购e化与内部整合管理（上海）
4.5、供应链管理重要理念
4.5.1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
4.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专业公司
4.5.3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益
4.5.4、重视工作流程绩效实施第四财务报表——流程绩效表
4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务
4.5.6、减少采购、库存、运输成本
4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低
4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动
PS2分组讨论：领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？
五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本
5.1、理念转换，思路改变
5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系
5.1.2、建立蓝海式运营管理
5.1.3、把执行力提升到战略层次
5.2、供应链流程改造
5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合
5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化
5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流商）利益的合理分配
5.3、供应链各元素关系
5.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度
5.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角
5.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角，因为一个企业
可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处
于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演
一个专门的，不可替代的角色
5.4、信息技术必要性
5.4.1、SCM体系
5.4.2、新的运营管理模式
5.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息网络系统是重要关键因素
5.5、虚拟整合使供应链更敏捷
5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做
5.5.2、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产），只做市场不提供的产品
5.5.3、把供应商当成一个车间
5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争
5.5.5、举例：
六、零库存采购生产链
6.1、接单生产
6.1.1、从网上下单
6.1.2、客户打电话下单
6.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排
6.2、零库存模式
6.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的
6.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的
6.2.3、一旦供应商组装好，马上可以发货
6.2.4、这种企业是零库存的
6.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能capacity
举例：Dell会给供应商未来3个月的滚动计划再细化到每一周每天看预测与实际差异；进行调整，通知供应商，供应商即刻调整以减少库存，使供应商不亏损
零库存采购供应链图
七、供应商管理
7.1、与供应商共赢
7.1.1、保证供应商供应的持续性
7.1.2、保证供应商生产成本最低
7.1.3、保证供应商质量、交期
7.2、严格挑选供应商
7.2.1、员工福利与环保，SA8000提到，社会责任
7.2.2、成本具竞争力
7.2.3、技术水平及新技术上线的速度
7.2.4、持续供应能力
7.2.5、服务与品质，三重检测，1ST在供应商处，2nd在采购方处，3rd使用者环境里的检测
7.3、密切配合供应商
7.3.1、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行
7.3.2、供应商品质好，采购方市场份额也会增加，生产量增加，供应商提供量相对增加
7.3.3、在商品管理、工艺管理、质量控制提供给供应商培训，并协助供应商做流程优化
7.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等
7.3.5、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单给优良者
7.3.6、把供应商考核资料与另一家同类的作比较，提供给差的参考、改善
7.3.7、对于新的供应商验厂至少1-2个月
八、采购绩效管理
8.1、采购绩效管理流程图
8.2、测量采购尺度
8.2.1、需求状况分析与紧急采购改善
8.2.2、请购单完成率
8.2.3、请购单完成速度
8.2.4、订单的总工作量与金额效益分析
8.2.5、每日工作量与效率分析
8.2.6、待料时间分析/异常分析
8.2.7、采购价格与成本尺度、替代商寻找
8.2.8、样品失败率
8.2.9、产品次品率
8.2.10、供应商平均定货时间lead time
8.2.11、采购信息系统
8.2.12、采购流程价值分析
8.2.13、采购额/销售额
8.2.14、每个订单错误数
8.2.15、没有购买订单而收到的订单数
8.2.16、安期供货率
8.3、采购整改与成本效益
8.3.1、与供应商为战略伙伴
8.3.2、采购为除Sales外可以为公司挣钱的单位
8.3.3、整改追踪考核与工资挂钩
8.4、持续改善，使供应链进步
8.4.1、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力
8.4.2、不断完善信息化，采购中心与供应商经常检讨、统计、分析、改善
8.4.3、成立BPI部门，建立提案改善制度
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