人才质量决定中国经理人能走多远

 

11月中旬，在华商名人堂系列高校巡讲中，朗盛集团大中华区总裁王永利和朗盛集团全球人力资源总监刘峥嵘分别在复旦大学逸夫楼和北京大学光华管理学院就朗盛在中国的发展、华人管理者在一个跨国公司面临的种种挑战，以及“企业、人、竞争力”等话题，与年轻学子们进行了交流。
 

　　朗盛的业务过去是拜耳公司的一部分，2004年拜耳把化工业务分拆出去成立了朗盛。独立运营的朗盛在全球18个国家拥有50个生产基地，是欧洲十大化工公司之一。

　　成立之初，朗盛就制定了非常清楚的人才战略，就是不分国家、种族，由能者居之。朗盛的大中华区总裁王永利是一个年轻的华人企业家，而朗盛的全球人力资源总监刘峥嵘也是土生土长的中国人，这在朗盛是绝无仅有的。

　　王永利演讲

　　在过去一年半中，朗盛取得了很大的成绩，但在朗盛刚从拜耳分出去的时候，很多员工都不愿意加入朗盛。当时拜耳也给我一个很好的职位，但我觉得朗盛更有挑战性，它虽然看起来很坎坷，但是有机会，在两年内不到的时间里，它发生了革命性的变化。现在我们员工的状态已经有非常明显的变化，朗盛的企业文化就是自主和责任。

　　我们的成功是建立在新兴的战略模式上，我们以利润为导向，关闭了若干业务，不做这个痛苦的决定，整个集团就无法发展，更谈不上自信，在积极重组了以后，我们把一些非核心业务出售给其他的战略投资者。通过这些举措，朗盛在2005年业绩提高了30％。2005年1月31日朗盛上市以来，我们采取了正确的战略，企业有很好的绩效表现，有非常好的盈利能力，现在我们做好了前三步的战略准备，下一步就是要进行战略收购。

　　驱动这些变革的力量包括快速增长的亚洲市场，中国经济的发展对化工行业有巨大的影响，因此我们未来的发展战略的重点就是中国。在过去一年半的时间里，我们把工业橡胶制品的应用技术研发总部从新加坡迁到了上海，在无锡设立了皮革化学品研发中心，也建立了高性能工程塑料生产线，以满足中国汽车行业的高速发展。

　　我们认为朗盛在中国本土要想取得长足的发展，本地化人才是最重要的，所以我们启动了亚洲人才培养计划，把很多有潜质的大学毕业生，派往欧洲、美国工作，几年以后加入朗盛，成为朗盛未来发展的生力军。

　　我读高中的时候，接触了很多的经济方面的书，其中有一本书对我的影响很大，那是1986年的《拷问哈佛》。我在考大学的时候，就想学企业管理，但我妈妈说，中国的企业管理很虚，还是学一些实际的吧，于是我报考了复旦大学计算机系专业。除了成为名牌大学里的知名教授，我另外一个理想就是管理一个有影响的企业。大学毕业后，我先到一家小电脑公司去打工，当时做的主要的业务就是为企业建网络。

　　当时拜耳决定在中国进行一个比较大规模的投资，希望建立一套信息化系统，我花了些时间把这个方案做了出来，并受到对方的好评。

　　后来，因缘际会，我又在1998年帮拜耳建立了一整套信息控制体系。之后在2001年被委派为拜耳一家合资企业的中国副总经理。年轻是非常宝贵的财富，利用年轻多去奋斗，去自己掌握自己的命运，而不是被别人安排自己的命运。

　　我想说的是，人生是不能假设的，人要有一个目标的时候就一定要坚持，不能被前进中的困难所吓倒，也不能因前进中的诱惑偏离了方向，这个是我人生的一点经验。我现在很欣慰，也满意我现在的工作，我参与了全球战略的制定，包括全球并购的计划，我没有偏离我这个方向太远，我当然是比较幸运的，相对比较成功，但是这是我的幸运，如果在座各位你有一个理想，有一个目标，有一个信念，你一定要坚定不移地走下去，无论多困难，无论有多大的诱惑，也一定要坚持下去。

　　互动问答

　　复旦大学副教授陈钊：刚才王先生讲的，很重要的一点就是要坚持，要敢于承担挑战，他背后漏了一句话，你要有冷静的判断，你要有实力，不然就是鲁莽。请问王总，你是朗盛中国的第一任总裁，请一个中国人负责在中国的市场是不是能帮助你做得更好？

　　王永利：作为一个中国人，我更了解中国的市场，这当然是我天然的优势，但也不是惟一的优势。我们朗盛全球的人力资源总裁也是一个中国人，他去一个德国公司管全球的人员。在90年代初，老外进入了中国内地，在这个市场玩不转，开始选台湾人、新加坡人负责这个市场，随着中国本土实力的增长，大批本土的专业企业家涌现出来了，中国经济发展的大潮，造就了非常多的弄潮儿。永远不要低估你的国家在背后的支持，它可能是看不到的，却是你要明白的。

　　刘坚：王先生说拜耳出现了问题要把它及时砍掉，这个时候你是继续坚持，还是当机立断？这个平衡是怎么样做的？什么情况下做这个平衡？

　　王永利：我讲的坚持，是对人生目标的一个坚持，这是一种追求的坚持，但是在实际生活当中，这个平衡很难掌握，有一些人掌握好一点成功了，有一些掌握差的失败了，你坚持你的信念理想，但在策略上要灵活，这个平衡在很多的时候要随着策略上随机应变的。

　　学生：作为化工厂家，你们怎么样处理环境问题？

　　王永利：朗盛是用全球环境保护标准来要求企业的，这个要求远远高于中国的国家标准，我们在无锡的生产厂是第一家环境友好企业，朗盛投入大量的研发的力量，对环境进行保护。

　　刘坚：我们有一些优秀的高等院校的毕业生，面对朗盛这样一个大公司的时候，内心会有害怕的感觉，能不能给学弟学妹讲讲怎么样面对大公司？

　　王永利：我觉得每一代人都有每一代人的机会，你们这代人竞争很激烈，但是机会也很多。我大学毕业没有找到单位，也有恐惧的时候。我觉得每个人是公平的，每个人有不同的发展机遇，你的一生当中一定会有各种各样的机会。

　　提问：请问德资企业的严谨作风和灵活应变两者是怎么样结合的？

　　王永利：德国人确实是以严谨著称的，这和它的民族特性有关。工作的严谨是非常非常必要的，但是严谨不能变成僵化，德国曾经在一段时间丧失了竞争的优势，就是因为太僵化了。做事严谨、认真是一回事，但要适应快速的变化，不能把严谨变成僵化。中国人讲平衡，这个太随意了，我们要严谨、灵活的平衡，这个度很难把握，但是还是要把握。

　　刘峥嵘演讲

　　作为一个中国本土出生的人，我在这里接受教育，后来去德国念书，再回到中国工作，最后又回到德国一家大型企业从事人力资源工作，这是一个非常有意思的经历。

　　朗盛在法兰克福上市时，全球有2万名员工，目前减少了3000人，17000多名员工里50％在德国，另外4000到5000名员工在欧洲。我们全球业务分配也是同样的局面。如果把德国跟欧洲加在一起的话，55％左右的业务额在欧洲。亚洲目前只占到集团全球销售额15％到18％左右。

　　中国市场两年以前就成为我们在亚洲最大的市场，占亚洲市场份额的三分之一，今后五年之内还要再翻一倍。我作为负责全球人力资源的总监到底做什么呢？2004年公司建立初期，没有任何人事政策。因为准备上市，董事会要求希望在八个星期之内拿出完整的全球人力资源管理的思路。

　　没有一个十全十美的人力资源政策，在跨国企业更没有这样的政策，如果要建立的框架符合每一个国家的需要，这做不到。我们经过综合各方面的需求，听取了国家业务部门、董事会、员工各方面需求以后综合得出一个决定。在向别人说明你的政策之前，把它定位在比较现实的基础上面的话，反而会得到大部分人的接受。

　　要把以人为本真正贯彻到公司日常的管理当中去，我们公司这方面做得非常到位。公司花很多的时间，不光是跟管理层，跟下面的部门经理沟通，也跟工作现场第一线的工人做同样的沟通。这要花很多时间，需要很多的准备。但是做的好会对公司运营带来很多好处。但跨国企业到了中国以后，往往比较忽视这一块。在中国做企业人力资源总监，我起的作用往往是一个桥梁性的作用，一边是为数很少的德国人，公司的高层，另一边95％是当地的员工。

　　中国经理人在跨国企业管理层究竟能够走多远？这取决于人才的储备，人才的质量，包括专业素质、管理素质。

　　中国出来的经理人也好，学者也好，专业素质非常高，但管理素质整体上比较弱。要经营一个跨国企业，对高层管理层除了专业之外的素质，特别是文化素质要求是非常非常高的。我个人的印象是，这方面国内整体的人才储备还是非常欠缺的。

　　还有一个基础设施的问题。在北京有这么多外籍的管理人员，他们携家带口在这里工作，在这里生活。他们是经济全球化的最典型的一批代表人物。在北京有美国学校，有德国学校、法国学校，在世界上任何一个国家却没有一个真正意义上的中国学校。如果海尔、TCL要派员工去海外常驻，去海外管理一个子公司，怎么可以缺了这样一个最最基本的基础设施呢？难道我们只能挑单身或者已结婚但是没有孩子的去吗？这是非常现实的问题。跨国公司也碰到过同样的问题。这方面朗盛做得不错。我们把中国的一些员工带到国外去，让他们在国外工作、生活两年、三年，甚至更长的时间。但是谁来解决家庭上的问题？这是需要国家来关心的。国家要提供基础设施，才能够使这个国家的企业，企业里面领头的企业能够有真正的一些基础去海外拓展。这是一个国家性的问题。这些问题不解决，所谓中国人才全球化最多只是纸上谈兵而已。有人问我为什么“爬这么快，这么高”。我觉得事业不是一个百米赛跑，事业是一个马拉松比赛。你们还在起步的时候，千万不要因为一两年之内落后于别人而慌了手脚，乱了阵脚。

　　在事业上起跑时，每个人的速度是不一样的，要有一个平常的心态去看这个现象，不要太急功近利。不要因为看到别人成功而给自己压力，这是一个长远的事情。

　　互动问答

　　北大光华管理学院副教授王辉：绩效考核，尤其是中层管理人员的考核怎么样能够做到全面、彻底，是一个非常让人力资源经理头疼的问题。朗盛在做绩效的时候，有没有把这些内容列在绩效考核的范围里面？

　　另外，中国人比较内敛，做事情说我要谦虚一点，说的保留一点。这是一种中国文化的传统。你觉得这个传统在德国是一个优点还是一个缺点？

　　刘峥嵘：第一个问题是我们公司内部一直在讨论的问题。如何使业绩评估做到全面？不光是看具体的任务的完成，还包括他的为人，对公司的贡献。目前我们还是以任务、目标为核心。

　　在一个复杂的公司经营背景下面，很难定出一个所谓真正的、全面评估的标准来衡量个人。要把这个用到每年的评估上面来的话，往往会导致形式主义。我主张，特别像我们这样情况比较复杂的公司，不应由人事部出一个什么样的策略，而是应该帮助业务部门开发适合业务部门情况的政策。

　　至于谦虚在德国可以得到什么样的待遇，其实我本人不是很谦虚的，因为很多是幸运机遇的原因，所以我现在坐到这个位置。但这也是一种无形的竞争。我觉得我们中国人整体来说过于谦虚了，很大程度是文化的问题。

　　学生：有一个海外集团给我一个机会，去做销售。老师说凭我的综合能力和综合素质很适合，但我的同学说我性格单纯，做销售肯定会死得很惨。我现在很郁闷，到底是去海外集团，还是选择其他公司。请问什么样的人适合做销售，做销售的人应该具备什么样的综合能力和综合素质？

　　刘峥嵘：为你出主意的不应该是你的老师、同学，或者父母，而是你自己的一种感觉。先听听你自己内心说什么，做还是不做，或者哪个声音更大一些。但是不要忘了我刚才说的，这是一个长跑，像你们现在这个年龄，现在国内市场的大环境，在变方向，在改变前进方向的机会有的是。

　　至于说销售人员需要具备什么才能或者是专长，这个太广泛了，要看什么行业，要看具体是什么方面的销售。内向、外向，愿意跟别人打交道，不愿意跟别人打交道，这都不是惟一的判断标准。以前做学生的时候比较单纯，进入社会这个染缸也没什么坏的，只要自己能把握自己，到一定时候还能从染缸里再出来。

　　学生：中国人是一个比较讲究关系的一个群体，甚至说腐败是很普遍的现象。请问在跨国公司是不是也会面临这样的问题？是不是有一些相关的解决机制？

　　刘峥嵘：这个问题是个好问题。关系不一定就是腐败，关系中国讲国外也讲，企业机构太庞大，需要有人帮你指路，等你往上做的时候你为别人指路，这样可以对公司的发展情况得到比较好的了解，这是很正常的。腐败则是另外一回事，跨国企业是绝对不能容忍腐败的，发现一件就要处理一件。因为跨国企业不光是受到当地政府的监督，还受到全球性非官方组织对腐败的监督。所以从公司生存角度考虑是不能够容忍任何意义上的腐败现象产生的。

　　提问：朗盛正在做几部分改革，接下来会收购一部分业务，收购这部分业务时如果所收购业务员工的薪资水平高于朗盛薪资水平，你有什么办法或者计划让他们来接受朗盛的更低的薪资水平？

　　刘峥嵘：这个问题是兼并当中经常发生的，因为每家公司薪酬系统都不一样，一旦兼并以后就会发生高低。我们内部已经成立一个小组，现在正在研究一些案例。这也要取决于兼并什么样的公司。

　　提问：您认为自己最大的不足是什么？您认为现在的部门最大的不足是什么？

　　刘峥嵘：我本人做了八年的人事。很多公司缺的不是资金，也不是技术，缺的是人力资源方面。我一直想去做一段时间的业务，然后再回过头来用另外一种眼光再来看人事，但是到目前为止一直没有这个机会。

　　管理一个国际性的团队有很高的难度，我的团队整体是一个非常好的团队。但是如何能够掌握这样一种平衡，达到全球管理的一些标准，一些框架性的东西必须得到执行。同时要充分考虑到如何保证每个国家的人事经理有足够的灵活性，这永远是矛盾。我们有时候处理得很好，有时候一些矛盾处理得不好会导致一些冲突，这也是经常发生的。