跨国公司为何自己办大学? （一）

 

从20世纪80年代以来,以美国为主的西方发达国家企业中高层管理人才培训工作发生了变化,培训的机构、培训场所以及专业教师逐步从普通高校（大学商学院）向企业转移，培训形式和做法也与以往有所不同，相继出现企 业自己纷纷建立公司大学的现象。据“美国-----中国发展集团”总裁大卫（Davad）教授介绍，到20世纪末，在美国共有1600多家企业兴办了企业大学或培训中心，将近一半企业完全拥有自己的培训设施和专业教师队伍。 目前在美国，发展趋势是企业自办培训学院的现象正向中型企业发展，将来有可能美国的企业大学总数会超过普通大学的总数。为什么在企业经营中为了节约成本纷纷进行业务外包的时代，却花巨资建立自己的公司大学，培养本公司的各类人才？观察北美、欧洲一些大型跨国集团的人才培养方式的转变，人们发现，实际上这种转变有着深刻的时代背景和为提升企业自身竞争力的内在动因。

一、 时代的发展，观念的更新，要求企业必须拥有自己的培训基地

进入20世纪后期,人们对企业人力资源的观念的发生了巨大的变化，先进的企业不再把对人力资源的投入（用于人才开发和培训的资本）视为企业的生产成本,而视为企业的战略投资,或称为知本投资。对于一个企业来讲，凡涉及生产成本则应把它控制得越低越好，但对战略投资则需另当别论。

现代企业管理普遍推崇“以人为本”，主张以“人”为中心，比农业时代以“土地”为中心、工业时代以“资本+技术”为中心的管理思想，更具有科学性。因为它将人力资源看作是决定企业命运的战略因素，企业上下都努力追求人的完美，尽量做到各尽所能，人尽其才，从而最大限度地发挥企业从业人员的聪明才智和创造力，使企业充满活力。 这就是人们所希望的人才强企的目标。实际上，这同样也是人类发展所追求的目标。

重新反思企业的经营哲学、企业的价值观，重整企业组织结构，重新梳理企业的经营业务（流程再造），重新思考本企业的人力资源开发战略和措施，企业的领导人和人才开发机构逐步认识到，要想真正做到以人为本，实现人才强企的目标，仅靠选派少数骨干到大学深造或送到国外培训是远远不够的。企业员工中各类人才的系统培训和提升，主要还应依靠自己的培训体系，必须紧密结合本企业的实际需要（大学教授再下工夫调查培训需求也难以做到对学员所在的企业经营情况和实际需要了如执掌），实行培训-----实践，再培训----再实践的模式，对本企业的全体员工进行全方位、大规模、不间断地培训和提升，才能适应日益激烈的世界范围内的人才竞争，才能把企业办成一个真正的学习型企业，不断地为在世界经济一体化和技术突飞猛进的知识经济时代的背景下的企业的生存和发展提供智力支持和充足的人才保障。为达此目的，他们认为，企业必须在人力资源开发方面加大投入（包括公司的资金投入和企业领导人的时间投入），必须下决心建立具有自身特色的高级培训机构，建立和完善公司学习网络和培训体系，这既是公司招募高素质人才的亮点（吸引力），也是与同行竞争的筹码。

二、21世纪外国大公司人才培训发展趋势

考察欧美国家企业培训工作的发展历史，可以发现自20世纪后期以来，有三个显著的特点。一是培训的目标是从单一技术、技能型、学历型向综合能力、个性化、培养复合型人才转化。二是大型企业纷纷建立自主人才培训网络（体系），即从公司大学、企业技术培训中心、工厂多媒体学习室到车间学习角，创建一套方便、实用的现代化的学习环境和场所，使企业员工能时时、事事、处处能够获得新知识，学到新技能，接触到先进的管理理念，了解当前世界上同行业的发展趋势。通过比较，使广大员工和各级管理人员看到自己的差距，感受到不努力学习就会落伍的压力和只要自己认真学习，在实践中不断提高、增强自身技术开发或管理能力，从而对自己的地位、职务和经济利益诸多方面都会得到提升的激励机制。而这种人才开发系统和氛围如果仅靠选派部分骨干到普通大学培训或请大学教授来企业办班是很难达到的。三是企业主要领导高度重视公司人才培训工作。有些跨国公司的主要负责人则直接分管人力资源开发工作，有的公司在总部高层内专设主管员工学习的领导，称为管学习的老总（Chief Learning Officer,简称CLO），有的公司的主要负责人经常为培训班讲课，如GE公司前CEO韦尔奇就说过，他最高兴的事是到GE的 Crotanville培训中心讲课。他当总裁20年先后为GE的1.8万多名经理讲过课。

有专家对近年来外国企业开展人才培训工作进行比较后发现有以下变化，即在出发点（目标）、方式、承办组织和企业领导重视程度等方面都发生了很大的变化。

老式人力资源开发模式的出发点，主要从企业当前经济效益上考虑，其目标是通过培训迅速增加员工的知识的（knowledge）和提高他们的操作或管理技能（skill），以求提高工作效率，增加企业经济的效益。承担这一工作的部门一般是企业的人事部，最高负责人为人事部负责人（部长）。培训的方式在企业内部开展技术培训，涉及中高层管理人员的培训，一般将选派他们到大学进修或送到国外深造。而公司的高层领导，特别是一把手则很少过问。

新式人力资源开发模式的出发点，则从公司的发展战略考虑，着重于企业的长远发展，确定公司的人力资源开发的战略目标是：改变员工和管理者的观念，提高他们的综合素质和对企业的忠诚度, 增强企业的凝聚力，建立新型的企业文化，从而达到提升企业核心竞争力作用。主管这一工作的是总部的一位副总裁，具体操作机构为公司人力资源开发部，而公司的主要领导经常过问并亲自关心公司的人才开发工作。具体表现为，不惜花巨资建立自己高级培训基地（培训中心、公司大学、管理学院、工学院等）和学习网络，同时还不断加强国际交流与合作，培养具有多元文化背景的复合型人才，为本公司一切有志者提供多种多样的学习机会，鼓励企业员工奋发学习，自学成才。公司的高层领导亲自过问，亲自参与，有的公司主要负责人经常亲自到培训班讲课，直接与培训对象对话。