终极版：战略实施与绩效管理典型问题12Q

 

做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里?

1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。

2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。

3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。

4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。

5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。

6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。

7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。

8. 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。

9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。

10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。

11. 如何进行量化考核？

12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。

西彦有言：提出问题是解决问题的一半。我的概要想法是：通过建立战略分解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。当然，具体要说起来要花很多时间。欢迎与作者探讨。

作者简介

蓝善池: “战略到动作：绩效管理打造执行力”培训创始人。

 倡导“4了”培训效果：学员在训练现场达到“知道了、理解了、会做了、做过了”的培训效果，回到真实工作环境即能应用实施，变得“有信心做了”。

 主张绩效管理要通过战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标4方面结合，实现方向、行动、能力、指挥棒4方面协调，打造企业的执行力管理系统。

 “案例－理论－工具－练习－交流－评述”：借鉴ISO9000体系要求，六阶段标准流程训练法最大程度保障不同基础的学员达到培训效果。

 总结一套战略制订分解和流程优化的通俗方法，让生产技术销售背景的“非职业”经理人能够掌握“怎么做”的技能和工具。战略实施要打一场全员参与的“人民战争”，需要“农民级”武器。

 培训技巧“一般”，解决问题“非一般”――课程训练风格。

 曾任职于世界500强企业美国友邦、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司。历任人力资源部经理、销售部经理、资深咨询顾问与项目经理等职。

 任某咨询公司期间，承担方法论研发和咨询师培训工作。

 中国第一届人力资源专业管理学士，清华大学MBA。

 三年高科技制造企业、二年电信运营商咨询经历。深度咨询客户包括：迈瑞生物医疗电子（MR.纽约交易所）、神威药业(2877.HK) 、云大科技（600181.SH）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化(002090.科技板)、中国电信、中国联通、上海联通国脉（600640.SH）、番禺信用社、广东电信长线局、兴森快捷电路科技、云星地产＆福晟地产、吉锐触摸技术、锦绣金纺、展讯通信、方太厨具。

 培训超过100场，更多培训或短期咨询客户，包括万科地产、华地地产、鸿艺地产集团、云星地产＆福晟地产、科龙集团、中集集团、晶石集团、金发科技、穗彩科技、蓝冰科技、云大科技、雄韬科技、深圳电信、东莞电信、惠州电信、三和国际、友邦保险、比亚迪、华润、顺特电气、好家庭连锁、中国陶瓷城、港华燃气、汕头超声、博芬软件、东大金智软件、TCL、香港力讯……

 咨询项目持续签单意向超过50%，持续签单率超过40%，转介绍超过30%。

主讲课程：

《战略到动作：绩效管理打造执行力》

《战略到动作：驱动战略实施的目标分解》

《战略到动作：驱动流程协作的目标分解》

《战略到动作：目标跟踪与绩效产出》

《战略到动作：建立促进绩效增长的任职资格》

《战略到动作：量化考核与令人信服的绩效评分》

《战略到动作：驱动战略和流程的企业绩效管理BPM》

《基于流程优化的组织边界与职位设计》