八种战略能力成就1000亿公司！（一）
目前，中国首富黄光富裕宣称，到2008年，国美要达到1200亿的规模，实际上，不光是国美，联想，美的，长虹等无数百亿企业，都将1000亿作为未来10年的目标，虽然，我们看到我们的很多企业已经实现了这样的一个目标，就像已经成为世界500强的那些中石油，中海油，中国电信等企业，还有海尔公司，这些企业都是在资源和品牌上具有很大的优势的情况下实现的，但是对于大多数中国企业而言，这仍然在短期内是个不可实现的梦想，就是中国最有核心技术的华为公司2005年的营收也只有453亿。还距离这样的一个目标甚远，所以，要缔造1000亿企业帝国的目标，中国企业还有很大的距离，也有不少的问题和弱点，那么我们要问，要实现这样的目标，最大的突破将表现在哪里？中国企业整体将发生何种改变？未来的1000亿企业帝国，将具备何种普遍性特征？
但从战略思考的层面上讲，成为1000亿企业的宣言，现在看来在庄重和热忱中透露着中国企业战略的虚弱和虚伪。这样的情怀曾经让中国人似乎那么激情燃烧，但这样的宣言正在和当年成为世界500强的宏大口号那样虚妄。毫不奇怪，相当一批发出这样宣言的企业正在为自己的战略选择经受煎熬。正如，TCL李东生在2002年发布其6大产业、千亿企业宏伟目标之后，现在在两线作战的国际并购泥潭中苦苦煎熬，甚至要以卖掉以前曾经作为一个战略产业的电工来支撑。TCL已在危机之中。这离1000亿到底是近了，还是远了？！
关于数字的大合唱，与所谓"中国崛起"一样，中国的GDP超英赶美一样"迷人"的"吸毒式"的泛滥。似乎，只要得到这些数字，我们的国家和企业就在世界现代历史的版图上建立了中国人的标杆。我必须说这离真正的核心价值很远，而且是背道而驰。很少听倒中国的企业真正从公司核心价值和组织愿景上真正去刻苦的反思和行动，正如学习日本企业的口号喊了很多年，但中国制造的品质至今并没有得到世界的尊重。对于正在持续增长之中的中国经济体，中国企业获得1000亿的规模并不是一个不可能获得的结果。关键不是那些中国式的"数字战略宣言"，而是回到基本价值的创造。这就是我们讲的以愿景为起点的能力战略的建立。
几十年来，国家一直奉行一种赶超战略。为此，上世纪50年代，政府号召赶英超美，掀起了大跃进。70年代末也曾经出现过“洋跃进”。这种赶超心态让国人在看待外部世界时，时刻关注自己与世界各大国的力量消长，非常在意那些对于国家力量至关重要的指标上的排名，希望通过这种排名来确定中国在世界上的地位，从而让自己相信，国家已经达到现代化的某个水平。这种关注最近几年集中于中印对比上。学者、媒体关注的话题是，21世纪属于中国还是属于印度，仿佛中国和印度必须玩一种零和游戏。
内在的视角，就是制度的视角、民意的视角，就是组织能力的视角，从战略上讲就是要从组织的愿景来设计战略，而不是为了某种空洞的崇高理论和超越列强的动机来设计自己的战略，这种通过于竞争对手的“比”的战略最多是是得到一种心理上的安慰，而不是从根本上提高了组织的素质，组织的素质的真正意义上的提高需要通过能力战略的核心思维和能力战略的具体的实践来获得。从竞争战略那种外向型的战略思考到能力战略的内向型的战略思考是在当今时代战略思想的一个深刻性的转型。
刚学会如何在自己的市场上竞争的一些中国大企业，如果要想实现在100亿向1000亿中间成功的跨越，则要在战略思维上做出更大的探索，并在真正的建立在自身能力基础之上的管理系统上有着更为真实的心得。在我看来，对于中国大多数已经具备很大潜力的大公司而言，要成就1000亿的目标，就要在下面的8种战略能力上下功夫。
一是整合能力
2001年，格林柯尔宣布以3.48亿元收购科龙电器，当时的我心中一惊，格林柯尔怎么做起了与其伟大理想不相关的事情了呢？是事业的挫败还是发现了另外的商机？我都不得而知，因为在当地的运作在这样的事情出现之后，格林柯尔并不是特别的有兴趣了，我这个当时的格林柯尔小说客的梦想也就无疾而终了。
这样的收购在我的疑问之后，据说社会也有一些质疑，也有一些惊异。2002年，顾雏军交出了一份扭亏为盈的答卷后，质疑的声音也变得越来越微弱。与此同时，顾雏军与国务院发展研究中心企业研究所联合发布名为《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》的调研报告，报告认为，科龙短短半年内就扭亏是经过战略性整顿，主要原因在于压缩成本和新产品开发。此报告出台后，顾雏军成了实业英雄，当时顾雏军还耿耿于怀的放言说：如果有一天我把汽车做得像冰箱空调一样好，你们是不是才相信我是个能人？
而此后，顾雏军麾下的格林柯尔变戏法似地收购了一个又一个制冷企业，逐渐向“制冷帝国”的梦想靠近。而此时，一个说客的梦想几乎很快的实现，就像历史上春秋时代的子贡存鲁，乱齐，破吴，霸越，强晋，数年之中，五国皆有变，他也评舌头操纵天下了大势，顾氏也接近这样的一个大目标了，说客很快成为大现实。整合能力是很多中国企业家都梦想具备的一种能力，就像联想和IBM的PC合并智慧，扬元庆最想需要的就是这样的一种能力，在TCL公司中，奉行“先最大，再做强”的李东生也是非常的需要这样的一种能力，因为对于我们的大多数企业家而言，只有不断的整合才可以获得超越时间的发展，毕竟中国的大多数企业在现代化的进程中起步较晚，饿了的人需要大吃一顿是正常的想法，但从科学上讲，一贯吃的不好的人一旦有过高的蛋白是会出问题的。所以从能力战略对整合能力的研究，认为一种有效的整合能力要具备下面的一些条件：
1，整合要结合企业哲学观，也就是要从文化整合的可能性方面进行有效的设计，整合的成功是一个文化意义上的成功，按照组织的愿景建立自身的整合对象，是一个必备的条件，已经实现1000亿的海尔公司，在发展过程中也实施了这样的很多方面的整合，按照它们的经验是要在文化方面先行，在对被兼并企业实施收购后，用强大和系统的海尔文化去整合企业是其成功的经验，这样的经验是一个可以复制的经验，也是我们所强调的首要战略能力。目前联想和TCL这样的企业在国际化的并购中都需要这样的一种战略能力，但目前这些公司在这方面的能力还存在一些差距。
二是设计能力
在当今全世界售出的个人和商用计算机中有90%以上是为使用Windows设计的，这个操作系统是在20年前由美国软件巨人微软公司首创的。然而微软对市场的统治却始终未能阻止住另一家公司，以其与众不同的Macintosh计算机及其操作系统所占据的小而持久的市场份额与之针锋相对，这就是总部设在加州的苹果计算机公司。一家新公司在5年之内就进入500家大公司排行榜，苹果公司是首例。其成功的经验之一体现在该公司的设计能力上面，
1998年后苹果公司复兴，虽然苹果公司的每个产品几乎都是艺术品级的设计精品，但苹果公司真正的能称得上传奇产品只有两个：这就是 iMac 和iPod，这两个产品真正实现了苹果巨人的复活，使得苹果时代又一次到来了。
比尔·盖茨不得不承认，“iPod是个了不起的成功。”过去一年间，苹果令同行震惊地售出了826万台iPod，将其在全球数码音乐播放器市场的份额由1/3提升到2/3，而其网络音乐销售平台iTunes则在自己的领域占有62%的市场。这两大成功让苹果跳出PC产业的拘束，成为数字娱乐业新宠。同期，苹果的股价翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飙升至80美元的价位之上。
苹果的传奇经历正说明：新技术和新材料的强力推动，互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟，导致数字化产品及其设计在不同层次和意义上更加广泛的扩延，为实现更加人性化的设计提供了从内核到外层的广泛平台。
以技术和工业设计为核心的产品能力是中国企业普遍缺乏的基础能力，中国的大多数企业还基本上习惯在渠道和价格竞争中做文章，但要真正的与国际化的品牌竞争，成就国际化的大公司，这方面的战略能力是必须要补的一个环节。
制造的本质是给产品注入新的内涵，而产品最重要的属性就是技术和设计。但要按照市场的逻辑，是要大规模的生产才会满足社会的需求，也才会实现企业存在的实际价值。沿着这样的一条路，成功的公司一路绝尘。而与此路径不同的是，中国大多数的企业，对产品的理解定位在功能和低成本的层面。所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的“中国制造”的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。
2004年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时，李焜耀立立刻通过花旗银行的朋友，主动找到西门子。于是，收购西门子，已经成为必然的选择。
根据并购协议，西门子补偿明基2.5亿欧元现金，用于技术服务、此外，西门子还将以5000万欧元购入明基股份，同时，明基可以使用“BenQ-Siemens”联合品牌5年时间。
而几乎是在同一时间，中国的联想与IBM的PC的并购也书尘埃落定。根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务 .收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。 收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。同样是并购，也同样是卖自己，这是个商业的推销过程，这个过程直接或者间接的取决于自己的实力和卖自己过程的创意。卖得高的就可以以更好的条件完成收购，相反，卖不出价的就只有用真金白银来做赔本赚吆喝的事。谁说明基的这笔买卖是把自己卖出了好价钱呢？但讲究理由何在？
“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。联想人看花后有点气。我们看明基电能董事长李焜耀是怎样解释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细腻程度，这些非常像。……”
但这种说法，还没有上升到问题的实质，商业的游戏只有利益上的相通，我们真正的想知道，为什么明基就可以卖出好的价？这个原因要归结为明基很严密的工厂制造管理，这实际其以前成功的代工业务带来的最大财富。对于西门子而言，它需要的是名明基强大的精益制造的能力，正如西门子的一位负责人所言，只有明基在制造方面的强大能力才可以在西门子的品牌影响之下实现真正的价值互补。
相比较联想，联想是通过贸易起家的，在工厂制造方面不具备优势，它的强项在于它的渠道管理。而联想在渠道方面的优势只能用“渠道如水论”来说明，因为水者，能载舟，也能覆舟。这种价值对于IBM来说，没有太大的实质性的意义，对于习惯了产品导向的国际品牌而言，立足于技术和设计的产品路线永远是企业成功的法宝。
三星赶超标杆的索尼有更多战略层面的原因。但作为这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面是基于三星制造在设计方面的核心能力。2004年，三星注册的专利达到1600项，比英特尔还多。过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项，这只有苹果公司能和它相匹敌。在过去的6年中，有5年三星在美国注册的专利多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证，在这些大的技术专利中，围绕产品设计的技术占了很大的比例。三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以专利技术为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。目前三星这个是全球最大内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商，以及第三大手机制造商，在全球市场中约占10%的份额，不过有迹象显示，三星已决心统治日益增长的拍照手机市场。 大家记忆犹新的是三新在手机设计方面的创新和在中国市场上获得的成功，在彩频，音乐，拍照等很多时尚设计方面，三星都是中国手机企业可以参照的标竿。三星制造以技术和设计为特征是其取胜索尼的关键之一，而索尼最早的成功是基于精益生产为基础的，在这样的一个靠设计领先为竞争能力的新时代，索尼的转型好像有点慢。在强大的生产制造力和设计面前，一些靠简陋的生产线和模仿获得生存的中国企业感到了失去生存的压力和危机。制造的三个环节是：技术，设计和精益生产。这三个方面是成功企业在制造方面的重要经验，明基以精益生存取胜市场，三星以设计取胜市场都是很经典的案例。
三是持续的标杆学习能力
当管理学还只是停留在经验层面的时候，当管理的对象还躲藏在黑暗的地方的时候，当那些真正的商业规律还没有被我们揭示的时候，我们该如何去“盲目的管理实践”呢？
我们需要那些在我们看来做的好的标杆，我们认为需要学习它们，我们有这样的逻辑：只要是我们也按照这些标杆企业这样做了，我们也会这样的优秀。
标杆企业意味着对商业规律的掌握[不管是主动还是被动]，意味着一般性的逻辑在向我们招手。标杆企业的寻找反映了企业界对超越个性化的商业规律的认同和对一般性商业规律需求的迫切。标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。找到本应该属于自己的顾客。
为什么会出现了竞争对手超越自己的情况呢？从顾客的立场上来讲，是竞争者或者是对标企业有比自己更好的差异化和领先自己的地方，在顾客的价值判断的立场上出发，施乐公司认为："对标是一个不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。" 寻找战略上的这种差异化是对杆学习的根本动力和获得实质意义的关键。而这种战略思想是紧紧的以顾客的价值创新为核心的。对标的关键，在于能够从直接的竞争对手身上直接的找到这种市场竞争的差异化，在于选择和确定的这种标准能够最低成本的被吸收和被复制。施乐公司的资深人员曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。
从顾客的需求被满足出发是对标管理的最初的动力，企业通过模仿和复制最为核心的管理模式就有了进一步的超越对手的平台。有家著名的咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们能满足顾客的需求，也能获取相当的利润。然而要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而是必须瞄准10%的世界一流的企业。而做到这一点，对标研究就显得非常的重要，在实践中也非常的有效。
标杆管理最核心的思想是要从顾客的角度出发来进行学习标杆企业，而这样做才是标杆管理的应有之义。在中国我们应该如何的看待我们我们所选择的标杆企业是我们应该关注的最重要的问题。我认为确立标杆企业的唯一指标是该企业在为顾客创造价值方面的实际成就，而不是那些所谓的行业第一，利润第一的表面的成就，因为每个企业的条件都不一样，所占有的资源和获得能力的方面都不一样，但在本质上讲，为顾客创造价值却是所有商业思想中最核心的，就像中国的华为公司，作为标杆，我们应该学习什么呢？我认为是应该学习任正非对顾客的高度的负责和重视，一直很神秘低调的任老板，当问及何以从不接受媒体采访，他的回答率直得令人吃惊：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”任正非解释说。这就是真正的客户价值，也就是我们学习标杆的价值所在。同样，联想为什么能够在中关村企业中一枝独秀？很大程度也是在于联想懂得，基于汉卡之类的繁荣注定短命，当跨国公司与本土公司都在追逐短期利益的时候，联想认为一个混乱的价格体系对客户是一种极大的伤害，而帮助中国消费者熟悉并学会使用PC来投资未来，才是消费者最需要的，由此才能建立起强大的渠道，建立起真正的自主品牌。在这种思想指导下，联想通过与渠道伙伴共赢共生，打造出中国最强大的分销增值体系，堪称典范。而海尔把营销服务做到了一定的高度，其基于消费者价值的成功才是我们学习标杆的主要因素。
1000亿企业在标竿学习方面有时会陷入没有对手的空虚和困惑中，往往这些企业处于行业的顶峰，而不知道箭指何方，所以，他们会说，标竿就是自己，自己是别人的标竿，自己去那里寻找标竿呢？但正如孔子说，三人行，必有我师，择其善而从之，其不善而改之。希望成为1000亿元的企业在标竿学习方面核心思想是要持续的学习习惯和能力，其持续性的学习能力表现在下面的几个方面：1，持续的认识自己的不足能力，大公司在系统的细节方面的不足总是时刻的存在的，注意宏观层面的问题的同时，也要留意微观上的细节问题是进行持续性学习的前提；2，持续的改进，大企业病给我们的启示是那些已经成为大企业的公司在官僚管理的压力下缺乏持续改进的能力，以至于企业的效率，创新方面出现不足，当年的三星应该也是个巨型公司，但由于没有能够在繁荣的时候做到持续性的改进，所以就出现了危机；3，持续的调整能力，三星的战略性撤退所确立的新的业务模式，最后确立了三星在半导体以及其衍生价值链中的一方霸主地位。这就是在所谓“智慧性失败”之后又一次持续的战略调整，是三星在学习日本和美国的成功企业之后的又一次学习调整；4，持续性显示的是一种忧患意思，是我们现在很100亿元企业在向1000亿跨越性腾飞的一个重要态度。
在中国企业走向世界并成为特大公司之前，持续性的学习同行的最先进的战略管理经验是我们目前最需要做的事情，在商业规律还没有完全的揭示之前，做好自身基本能力的修炼是从100亿走向1000亿的基本课程；
